Was wohl verbindet die inzwischen 77 Jahre alte Rocksängerin Tina Turner mit dem Adidas-Chef Herbert Hainer (62), der 15 Jahre an der Spitze des fränkischen Sportartikelherstellers stand? Was haben der ebenfalls langjährige Linde-Chef Wolfgang Reitzle (68), elf Jahre lang CEO und heute Aufsichtsratschef des Münchner Industriegaseproduzenten, und der frühere Bundeskanzler Helmut Kohl (86), 16 Jahre lang an der Spitze der Bundesrepublik, gemeinsam? Auf welcher Augenhöhe begegnen sich die Rolling Stones (seit 55 Jahren on stage) mit dem jüngst verstorbenen „Maximo Leader“ Fidel Castro, der 49 Jahre lang Kuba regierte? Haben der ehemalige Allianz-Chef Michael Diekmann (62) nach zwölf Jahren an der Spitze des Münchner Versicherers und der Münchner Torwart-Titan Oliver Kahn (47) mit seinen 14 Torhüter-Jahren etwas gemeinsam?

Ob Rockgrößen, Sportskanonen, Regierungschefs oder Unternehmensführer: Unzählige Vertreter dieser unterschiedlichen Spezies sind nur Spitzenstars für kurze Zeit. Viele sind über kurz oder lang gescheitert, schnell wieder vergessen. Immerhin beträgt laut der aktuellsten „CEO Success“-Studie von Strategy&, der Strategieberatung von PwC, die durchschnittliche Verweildauer der Vorstandsvorsitzenden in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Durchschnitt 6,3 Jahre. In Westeuropa liegt dieser Wert bei 5,5 Jahren und weltweit bei 7,5 Jahren. Nur bei Familienunternehmen bleiben die Geschäftsführer länger am Ruder: im Durchschnitt 9,4 Jahre, wie die „Stiftung Familienunternehmen“ eruierte. Nur eine eher überschaubare Anzahl von Spitzenkräften allerdings sind oder waren Langstreckenläufer wie die dienstältesten Dax-CEOs Nikolaus von Bomhard, Munich Re (im Amt seit 2004), Bernd Scheifele, HeidelbergCement (seit 2005), und Daimler-Chef Dieter Zetsche (seit 2006). Was treibt solche Persönlichkeiten an? Was lässt sie so lange trotz immenser psychischer und auch körperlicher Herausforderungen länger als die Mehrheit durchhalten?

Dauerhafte Spitzenleistung gründet auf einem Zusammenspiel aus Talent, Motivation und Willenskraft, Selbstmanagement und Netzwerken. Das hört sich zunächst nicht sonderlich spektakulär an, doch nur die wenigsten ambitionierten Spitzenleister erreichen in allen genannten Punkten das Maß an Exzellenz, um ganz nach oben zu kommen und dann auch noch viele Jahre dort oben zu bleiben. Das jedenfalls hat der Frankfurter Managementberater und Coach Peter Wollsching-Strobel nach drei Jahren wissenschaftlicher Recherche zusammen mit der TU Darmstadt herausgefunden, deren Ergebnisse er 2009 im Buch „Die Leistungsformel“ veröffentlichte. Die Frage, die Wollsching-Strobel nach wie vor umtreibt: Wie lässt sich Spitzenleistung erreichen und konservieren? Die Essenz der Befragung von 50 Spitzen-Leistungsträgern aus Wirtschaft, Politik und Sport lässt sich in sieben Punkten zusammenfassen, sozusagen die Erfolgsformeln für dauerhafte Leistungen auf Top-Niveau:

  1. 1. Talent für das entsprechende Leistungsfeld, in Verbindung mit einer frühzeitigen Talentidentifikation und -förderung.
  2. 2. Mindestens zehn Jahre intensives Training – 60 Stunden pro Woche (!) – der spezifischen Fähigkeiten entlang der eigenen Grenzen, mit dem Ziel der Grenzerweiterung.
  3. 3. Nach ersten Erfolgen: die Tätigkeit zum Beruf machen, um den jahrzehntelangen Aufwand auch praktisch dauerhaft realisieren zu können.
  4. 4. Eine enorm hohe innere Motivation für die Tätigkeit, die – selbst wenn sie temporär erlischt – immer wieder aufflackert.
  5. 5. Überdurchschnittlicher Wille und Kampfgeist, um die selbst gesetzten Ziele auch über Motivationstiefs und Leistungseinbrüche hinaus zu erreichen.
  6. 6. Ein funktionierendes soziales Netz, und zwar von verschiedenen Seiten: familiär, privat und professionell.
  7. 7. Ein reflektiertes und bewusstes Selbstmanagement, um die eigenen Emotionen in Belastungssituationen zu kontrollieren, sich selbst auch nach Misserfolgen wieder neu zu motivieren.

Zu noch weiter reichenden Erkenntnissen gelangte der amerikanische Management-Experte Jim Collins in seinem epochemachenden Werk „Der Weg zu den Besten. Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg“. In seiner empirischen Arbeit, wie gute, mittelmäßige oder sogar schlechte Unternehmen nach einem Chefwechsel zu Spitzenunternehmen, und das mindestens über 15 Jahre hinweg, emporwachsen können, war er selbst „überrascht, ja beinahe schockiert“ über die ausgegrabenen Führungsqualitäten der Spitzenleistungs-Manager: „Sie sind still, leistungswillig bis zur Selbstaufgabe, zurückhaltend, ja fast schüchtern – eine paradoxe Mischung aus Bescheidenheit, was ihre Person angeht, und professioneller Willenskraft in allen Belangen des Geschäftslebens. Sie erinnern eher an Lincoln und Sokrates als an General Patton oder Cäsar.“ Außerdem, so fand Collins heraus, handelten diese „Take-off-Manager“, wie er sie nennt, auch anders als erwartet. Sie verkündeten nicht zuerst ihre Vision und Strategie, sondern das Erste, was sie taten, „war, die falschen Leute rauszuwerfen, die richtigen an Bord zu holen und auf die richtigen Positionen zu verteilen. Das alte Sprichwort, ‚Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital‘ erweist sich als falsch. Das wichtigste Kapital sind die richtigen Mitarbeiter.“

Ohne loyale Gefolgschaft wahlweise Fangemeinschaft laufen jedoch auch Spitzenleistungen auf Dauer ins Leere. Aber umgekehrt verliert auch die treueste Anhängerschaft das Interesse, wenn es dem Star oder dem Leader am inneren Antrieb fehlt. Oder, wie Coach Wollsching-Strobel sagt: „Was einen Spitzenleister vom Durchschnitt unterscheidet, ist die Fähigkeit, klar und prägnant zu formulieren, was ihn persönlich antreibt und wohin er will. Sie haben ein Bild von ihrem inneren Anliegen, ihrem Lebensthema – und sie haben natürlich den extrem starken Willen, ausdauernd und mit Nachdruck dafür zu arbeiten.“ Mit Neugier und Lernbereitschaft. Etwa so wie der weltberühmte Cellist Pablo Casals (1876–1973), der auf die Frage, warum er denn mit 93 noch täglich fünf Stunden Cello übe, antwortete: „Ich habe den Eindruck, ich mache Fortschritte.“

Anliegen, Lebensthema – das sind offenbar zentrale Ressourcen, aus der Menschen schöpfen, die sich dauerhaft in Top-Positionen behaupten. Das ist auch die Quintessenz von Dorothea Assig und Dorothee Echter, die ihre Erfahrung aus 20 Jahren Coaching von exponierten Persönlichkeiten, darunter viele Unternehmensführer, im Titel ihres Buches mit einem Wort zusammenfassen: „Ambition. Wie große Karrieren gelingen.“ Außenstehende Beobachter sitzen oft dem Irrtum auf, dass nur Arbeiten bis zum Umfallen, kaum Zeit für Familie, Hobbys oder Sport, ein ausgeprägtes Ego nebst ebensolchen Ellenbogen und unbändiger Ehrgeiz nach Macht und Status auf den Karrieregipfel führten. Weit gefehlt, sagen Assig und Echter, alles Klischees von gestern. Zumindest sind das keine Zutaten für große, dauerhafte Karrieren. Wie man sich oben hält und die Position sogar noch ausbaut? „Die eigene Ambition erkennen. Was will ich wirklich? Will ich lernen und wachsen? Was habe ich der Welt zu geben? Was macht mich glücklich?“, so die beiden Coaching-Profis. „Ambition ist der Wille, den Menschen spüren, ihr Können in die Welt zu bringen. Beim Ehrgeiz geht es lediglich um Status, Geld oder Ruhm.“ Wessen Ambition ihn oder sie ganz nach oben getragen habe, der wolle sich auch nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen – ganz im Gegenteil: „Spitzenleute wollen gestalten. Eine große Karriere hört nie auf.“ Im Gegensatz dazu stoße ein „Karrierist“ hingegen bald an seine Grenzen.

Dass aber Spitzenpositionen – Begeisterung fürs eigene Tun hin, Leidenschaft fürs Gestalten her – auch anstrengende, manchmal erschöpfende Arbeit bedeuten, steht auf einem anderen Blatt. Viele Altvordere hielten es da nach alter Väter Sitte: Ein Mittagsschlaf, gerade mal zehn bis 30 Minuten lang. Der wäre nach wie vor, Forschungen zufolge, dem biologischen Programm des Menschen angemessen. Manager, Wissenschaftler und Politiker frönen ihm nach wie vor, so hört man, doch bevorzugt tun sie das heute eher heimlich. Dabei haben sie prominente Vorfahren: Konrad Adenauer und sein politischer Enkel Helmut Kohl, Hans-Dietrich Genscher, Jacques Chirac und Margaret Thatcher. Der Psychologe und Schlafforscher Jürgen Zulley aus Regensburg sagt: Nach einem Nickerchen wird schneller reagiert, aufmerksamer und konzentrierter gearbeitet und die Betreffenden sind besser gelaunt als Kollegen ohne Mittagsschlaf, und zwar nachhaltig.

Andererseits muss es vielleicht auch nicht immer ein Mittagsschlaf sein. Bundeskanzlerin Angela Merkel, nun auch schon zwölf Jahre im Amt und nicht selten im Rund-um-die-Uhr-Turnus von Krisengipfel zu Staatsbesuch und zurück ins Kanzleramt jettend, hat nicht unbedingt ein Leistungs-Geheimrezept. Was man von ihr weiß, ist, dass sie viele Nächte lang mit wenig Schlaf, höchstens fünf Stunden, auskommt, dass sie aber jede Gelegenheit, zum Beispiel auf Flugreisen, für einen „Powernap“, ein Kurzschläfchen, nutzt. Und nach eigenem Bekunden über eine robuste Gesundheit verfügt.

Der Managementwissenschaftler Fredmund Malik aus St. Gallen, selbst passionierter Bergsteiger, hat eine eigene, dezidierte Ansicht über Führen und Leisten am Berg und im Beruf: „Die Überwindung von toten Punkten und Leistungsgrenzen ist eine ständige und typische Erfahrung des Bergsteigers, die für den Beruf des Managements höchst hilfreich ist. Wer lernt, sich selbst zu fordern, seine Leistungsgrenzen zu erkunden und sein Potenzial auszuschöpfen, wird immer im Vorteil sein.“ Dazu mokiert sich Malik über zu niedrig gehängte Leistungsgrenzen „vor allem aus einer als Menschlichkeit kaschierten Wehleidigkeit“. Für ihn ist die Geschichte ein „einziger Beweis dafür, dass Menschen mehr leisten können, als zu jeder Zeit vermutet wurde.“