Thank God it’s Monday!“ hieß ein Überraschungserfolg auf dem deutschen Buchmarkt des Jahres 2014. Die Berliner Innovationsagentur „Dark Horse“ hatte mal aufgeschrieben, wie es bei ihnen im Unternehmen so zugeht, und halb Deutschland war begeistert. „Konkret und lebensnah zeigen die dreißig Gründer und Chefs, wie wir unsere Arbeit selbst gestalten können – und die Unternehmen, in denen wir arbeiten“, urteilte damals die Jury des Online-Magazins changeX, die „Thank God it’s Monday“ zum Buch des Jahres kürte. Und weiter: „Dark Horse liefert ein bis in die Spitzen ausgefeiltes Konzept, um professionelle Unternehmen hierarchiefrei zu gestalten. Mit sozialer Mikroinnovation und ohne ermüdende Wollsocken-Basisdemokratie.“

Ja, wenn es denn so einfach wäre. Ein Buch lesen (gar ein „Digital Innovation Playbook“, so der neue Bestseller aus dem Hause Dark Horse), ein paar neue Begriffe oder Arbeitsmethoden einführen, und keiner beschwert sich noch über Überstunden, alle interessieren sich mehr für ihre Verantwortung als für ihre Vergütung. Insbesondere in traditionellen mittleren und großen Unternehmen bekommen die Personalchefs beim Gedanken an solche schönen neuen Arbeitswelten eher Bauchschmerzen als Herzklopfen. So gerne man eine Arbeitsmoral und ein Engagement wie in Start-ups und Non-Profit-Unternehmen hätte – es ist nun einmal nicht möglich, die eigenen Mitarbeiter so zu motivieren, ach, zu begeistern!

„Es ist klar, dass ein Großkonzern nicht so arbeiten kann wie wir“, sagt der Dark-Horse-Mitgründer Patrick Kenzler. Aber das dürfe nicht bedeuten, sich jeglichem Wandel zu verschließen. Denn mit jedem neuen Jahrgang, der in die Arbeitswelt strebt, nehmen die Wünsche nach neuen Arbeitsmethoden zu – und wer könne sich im „War for Talents“ schon leisten, die Vorlieben einer neuen Generation zu ignorieren?

Verantwortlich für den Umbruch am Arbeitsplatz ist in erster Linie die Digitalisierung. Durch sie werden Branche für Branche, Unternehmen für Unternehmen von einem Umbruch erfasst, in dem viele der alten Erfahrungswerte und Assets eher Ballast als Bereicherung sind. „Software is eating the world“, nannte der Netscape-Gründer und Venture-Kapitalist Marc Andreessen dieses Phänomen – und wer nicht beizeiten Teller und Besteck bereithält, läuft Gefahr, zur Mahlzeit zu werden. Die Platzhirsche müssen in der Lage sein, der aufstrebenden Konkurrenz zu begegnen – was zumindest teilweise erfordert, sich auch deren Methoden anzueignen.

Die Unternehmensgrenzen sind aufgeweicht, die Arbeitswelten verschmelzen. „Niemand kann mehr sagen, wo unser Unternehmen eigentlich aufhört“, sagte im November 2010 Peter Waser, der damalige CEO von Microsoft Schweiz. Man könne von den gut 500 Menschen reden, die formal für das Unternehmen beschäftigt seien, oder von den etwa 40.000 Menschen, die bei den Firmen beschäftigt sind, die mit Microsoft Schweiz zusammen in einer Wertschöpfungskette arbeiten – oder vollends den Überblick verlieren, wenn man alle Netzwerke aller Mitarbeiter mit einbeziehen wolle. Und jede dieser Rechnungen wäre ebenso richtig wie falsch.

Das Gleiche gilt für die einst strenge Trennung zwischen Arbeitszeit und Freizeit: Von fast keiner einzelnen Tätigkeit lässt sich a priori sagen, ob sie rein beruflich, rein privat oder beides zugleich ist. Und es gilt für den Arbeitsort: Nicht alles, was im Büro passiert, ist Arbeit, und nicht alles, was im Café passiert, ist Freizeit. Wissensarbeit wird nun einmal nicht nach Stechuhr betrieben und nicht immer an einem wie auch immer definierten Arbeitsplatz.

Die Always-on-Mentalität von Kunden, Partnern und Konkurrenten verschwindet nicht einfach, nur weil man selbst sie nicht möchte, und wie wenig von den einst geregelten Arbeitszeiten übrig bleibt, merkt man spätestens, wenn man erstmals an einem Projekt beteiligt ist, bei dem Mitarbeiter aus Deutschland, Kalifornien und China im Team sind. Und auch das ist nicht etwa mehr nur ein Ausnahmefall in einem der wenigen multinational aufgestellten Konzernen, sondern etwas, was in jedem Kleinunternehmen passieren kann.

Die Aufweichung, ja Verflüssigung einstmals solider Strukturen und Institutionen ist ein zentrales Merkmal unserer „liquiden Moderne“ (Zygmunt Bauman). Das gilt für staatliche und private Strukturen ebenso wie für Unternehmen, und dort sowohl im Außenverhältnis, also den Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, als auch im Innenverhältnis: Die Konstellationen können sich fast täglich und kaum vorhersehbar ändern. Es ist immer weniger klar, wer Vorgesetzter und wer Untergebener ist, wer Leader und wer Follower, wer Experte und wer Laie – von Projekt zu Projekt, von Situation zu Situation können die Relationen anders aussehen.

Und wenn sich Arbeitswelten verändern oder miteinander verschmelzen, entstehen dabei auch neue Methoden und Begriffe. „Agil“ ist dabei einer der Schlüsselbegriffe – weil er, so die Management-Autorin und -Beraterin Svenja Hofert, „Struktur und Plan auf der einen und Flexibilität und Planlosigkeit auf der anderen Seite verbindet“. Was wie ein Widerspruch in sich klingt – und das auch sein soll. „Das Zulassen, ja Begrüßen von Widersprüchen gehört auf jeden Fall dazu“, sagt Hofert: „Unternehmen müssen Unplanbarkeit zulassen können.“

Führungskräften, die noch in einer anderen, plan- und berechenbaren Welt groß geworden sind, fällt das extrem schwer, wie Svenja Hofert in ihrem Beratungsalltag regelmäßig feststellt: „Unter meinen Kunden sind viele Führungskräfte, die hochgradig verunsichert sind, weil sie inzwischen nicht mehr verstehen, was ihre Mitarbeiter da machen. Wenn man sich als Ober-Entscheider und als Ober-Wisser begriffen hat, und plötzlich nicht mehr versteht, was da abgeht, spätestens dann entsteht Veränderungsdruck.“

Druck erzeugt Spannung. Und Lösungen. Nicht eine einzige Lösung: Es gibt hier kein Patentrezept. Sondern eine Vielzahl von Lösungsansätzen und neuen, sich ständig verändernden Methoden, und einige Vordenker der digitalen Revolution gehen so weit, genau darin eine Art Patentrezept zu sehen. „Perpetual Beta“ heißt der Begriff dafür – es gibt keine fertige Lösung mehr, sondern eine unendliche Vorläufigkeit der Beta-Version. Gar von einer „Kultur des unendlichen Beta“ spricht der Silicon-Valley-Philosoph Venkatesh Rao: „Im Industriezeitalter waren Forschungslabore eindrucksvolle, beständige Gebäude, in denen experimentelle Produkte erschaffen wurden. Im digitalen Zeitalter sind Forschungslabore experimentelle Bereiche innerhalb von eindrucksvollen, beständigen Produkten.“ Konsumenten, Produzenten und Prosumenten üben sich damit in einer bei Videospielen eingeübten Verhaltensweise: Start. Try. Fail. Restart. Retry. Und wie in vielen Games gehe es dabei gar nicht darum, das Spiel zu gewinnen, sondern Teil eines „unendlichen Spiels“ zu sein.

Nicht nur aus der Software-Welt strömen neue Begriffe und Methoden in die Konzernbüros. Auch Projekt- und Innovationsmanagement befruchten die übrigen Unternehmensbereiche. So wird derzeit die Innovationsmethode „Design Thinking“ in immer mehr Bereichen und Firmen eingeführt. Bei ihr geht es darum, in kurzer Zeit und in Kollaboration vieler verschiedener Stakeholder Prototypen für neue Produkte zu entwickeln, zu testen und in engen Schleifen von Test und Weiterentwicklung zur Marktreife zu bringen.

Zwei bis vier Tage dauern etwa im „PwC Experience Center“ Workshops zur Prototypen-Entwicklung für „Design + Build“. 20 von diesen Zentren gibt es derzeit weltweit, unter anderem auch in Frankfurt und Zürich. Um in dieser kurzen Zeit tatsächlich zu verwertbaren Ergebnissen zu kommen, werden in den Experience-Centern gleich eine Reihe neuartiger Arbeitsmethoden angewandt. Zu ihnen gehören:

Immersion. Abschalten aller Ablenkungen, Erzeugen einer Atmosphäre, in der aus Workshop-Teilnehmern eine konzentrierte und fokussierte Community entsteht

Parallel Processing. Anstatt Punkt für Punkt nacheinander abzuarbeiten, wird an vielen Abschnitten einer Entwicklung gleichzeitig gearbeitet. Auch wenn dadurch die einzelne (Zwischen-)Lösung nur unvollständig ist, wird der Gesamtprozess auf diese Weise effizienter als bei linearer Arbeitsweise.

Iteration. Das Ziel steht nicht von vornherein fest, sondern entsteht und verändert sich im Lauf des Entwicklungsprozesses. Jeder neue Schritt kann das Gesamtergebnis verändern.

Nicht alles von dem, was sich bei Innovations-Workshops als Methode bewährt hat, taugt später für den Unternehmensalltag. Was davon in welchem Bereich eingesetzt werden könnte, wird sich nur beurteilen lassen, wenn Unternehmen es spielerisch ausprobieren. Zum schrittweisen Einstieg rät auch einer der radikalsten Pioniere eines neuen Arbeitens, Hermann Arnold aus dem schweizerischen St. Gallen: „Man muss das an irgendeiner Ecke beginnen, und dann wachsen lassen – wie einen Virus“, sagt der langjährige Geschäftsführer des Talentmanagement-Dienstleisters Haufe Umantis mit inzwischen mehr als 200 Beschäftigten. „Die anderen sollen sagen: Ich will das auch – es soll ihnen nicht aufgedrückt werden.“

Ein Ratschlag, der auch gilt, wenn der Aufbruch nicht ganz so radikal sein soll wie bei Arnold selbst – in dem von ihm mitgegründeten Unternehmen werden alle Führungskräfte von ihren Untergebenen gewählt, jedes Jahr von Neuem.