Der CEO des Telekommunikationsunternehmens hielt es für eine sinnvolle Maßnahme: Per Rundmail an alle Mitarbeiter kündigte er zum Beginn der Arbeitswoche unvermittelt einen „großen Umbruch“ im Unternehmen an. Die strategischen Veränderungen, so führte er aus, würden weitreichende Folgen haben, auch für die Angestellten. Leider müssten auch zahlreiche Stellen gestrichen werden. „Über weitere konkrete Schritte halten wir Sie auf dem Laufenden“, schloss er sein Schreiben.

„Mit einer solchen Maßnahme versetzt man natürlich das gesamte Unternehmen in Aufruhr“, konstatiert Jörg Werr, Geschäftsführer und Change-Experte bei der Agentur Komma-Consulting. „Viele Mitarbeiter werden hyperaktiv, um sichtbar zu werden, in der Hoffnung, dass es sie dann nicht trifft. Andere ducken sich weg und viele gute Leute kündigen und flüchten zu Wettbewerbern.“ Dem geplanten Change-Prozess des Unternehmens werde damit der Wind aus den Segeln genommen. Gerade das für Veränderungsprozesse so wichtige emotionale Momentum gehe gleich zu Beginn verloren.

Digitaler Wandel, Strategiewechsel, Neustrukturierung – der Wind der Veränderung bläst rauer denn je durch die Unternehmen und wirbelt vieles durcheinander. Mitarbeiter müssen gehen, werden auf andere Positionen versetzt oder mit Gehaltseinbußen oder gar Kündigung konfrontiert. Dass zahlreiche Change-Projekte durch hausgemachte Fehler an der Aufgabe scheitern, den Aufbruch zu neuen Zielen erfolgreich zu managen, ist dabei nicht neu. „Nur zwei von zehn Veränderungsprozessen erreichen die gewünschten Ziele“, weiß Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der auf solche Prozesse spezialisierten Unternehmensberatung Mutaree.

Allein diese – seit Jahren unveränderte – Zahl belegt, dass es mit Veränderungsprojekten nicht zum Besten steht. Seit 2010 zeichnet sich indes eine Entwicklung ab, die alles andere als Hoffnung auf eine Besserung dieses Zustandes macht – und das ausgerechnet in Zeiten des massiven disruptiven Wandels in Industrie und Handel. Denn wie die „Change-Fitness 2016“-Studie von Mutaree und Sonja Sackmann, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität der Bundeswehr München, aufdeckt, geraten klassische Change-Management-Hebel zunehmend ins Wanken.

Das betrifft insbesondere den veränderungsfördernden Kernfaktor Unternehmenskultur. So gaben 73 Prozent der mehr als 400 befragten Unternehmensleiter an, ihre Unternehmenskultur habe in den vergangenen zwei Jahren Veränderungen unterstützt – jedoch nur 58 Prozent der Führungskräfte und 52 Prozent der Mitarbeiter sehen das so. Offenbar grassiert auch ein gravierender Unterschied zwischen der Wahrnehmung der Unternehmensleitung und den Führungskräften auf der einen und den Mitarbeitern auf der anderen Seite in Bezug auf die rechtzeitige Erkenntnis von Veränderungsnotwendigkeiten. Während 69 Prozent in der Unternehmensleitung davon ausgehen, dass die Notwendigkeit für Veränderungen frühzeitig erkannt wird, sehen dies lediglich 54 Prozent der Führungskräfte und nur 46 Prozent der Mitarbeiter so.

„Beim Thema Kulturwandel ist die Erfolgsquote eine Katastrophe, maximal 10–20 Prozent. Es wird weit mehr über die Veränderung der Unternehmenskultur geredet, als tatsächlich eine Veränderung herbeigeführt“, bestätigt Volker Klenk, Vorstand der auf Unternehmens- und Markenkommunikation spezialisierten Klenk & Hoursch AG diese Ergebnisse aus eigenem Erleben. Aber warum versagen so viele Unternehmen ausgerechnet in der Königsdisziplin?

Zum einen, weil sie die Dauer von Change-Prozessen falsch einschätzen, zum anderen sei vielen überhaupt nicht klar, was für eine Kultur sie haben, beobachtet Jörg Werr. „Wenn man das schon nicht weiß, gehen auch die Change-Maßnahmen haarscharf daneben“, so seine Erfahrung. Im Rahmen von Change-Prozessen komme es darauf an, genau hinzuschauen, wen man vor sich habe, denn „das ist in der Regel enorm heterogen“. Hilfreich sei es dazu, einen Querschnitt des Unternehmens nach Bereichs- und Hierarchieebenen sowie Unternehmenszugehörigkeit zu Workshops einzuladen, um wichtige Facetten der Kultur zu erheben. „Die unterschiedlichen Perspektiven können erfolgsentscheidend für die Change-Projekte sein. Denn viele Unternehmen scheitern an der Fehleinschätzung der emotionalen Einstellung ihrer Mitarbeiter“, so Werr.

„Bei der Kulturfrage geht es wirklich ans Eingemachte“, drückt es Klenk noch drastischer aus. Oft fehle in den Chefetagen die Bereitschaft, den Wandel bis zur letzten Konsequenz zu durchdenken und umzusetzen. „Unternehmen müssen genau auf den Prüfstand stellen, wie bei ihnen Kooperation und Kommunikation und wie der Austausch über Bereichsgrenzen stattfindet. Nichts ist schwieriger, als das angestammte Verhalten von Menschen zu ändern. Deshalb muss man sich mit dem einzelnen Menschen bewusst auseinandersetzen über solche Fragen. Und am Ende muss kulturadäquates Verhalten auch messbar gemacht und incentiviert werden.“ Genau das werde aber häufig gescheut.

Zu einer veränderungsfördernden Unternehmenskultur gehöre als Erstes, die Mitarbeiter einzubinden, sagt Change-Experte und Motivationstrainer Ilja Grzeskowitz. „Die Belegschaft muss nicht jede Grundsatzentscheidung mitdiskutieren. Aber die Chefs müssen den Mitarbeitern zuhören – Involvement und Ownership werden immer wichtiger. Und sie müssen sich intensiv darum kümmern, dass die Mitarbeiter als Team zusammenwachsen. Lippenbekenntnisse helfen da nicht.“ Wichtig sei, den Mitarbeitern das Gefühl zu vermitteln, dass sie Teil einer Vision und Teil eines Weges sind, auf dem sie auch benötigt werden. Dann komme auch viel mehr Dampf dahinter. Voraussetzung: Jede Führungskraft muss sich zu dem Prozess bekennen und ihn begleiten, die Mitarbeiter abholen, mitnehmen. „Veränderung muss das tägliche Brot sein, ein permanenter Prozess“, sagt er. Fällt die Bereitschaft der Belegschaft, Veränderungsprozesse mitzutragen, gering aus, dürften Unternehmen auch nicht vor härteren Maßnahmen zurückschrecken, so Klenk. Es reiche bisweilen nicht, Hierarchien abzubauen und Open-Space-Büros zu installieren. „Unternehmen müssen dann ganz einfach darüber nachdenken, ob die Menschen, die die bestehende Kultur geschaffen haben, die richtigen sind, diese zu ändern“, sagt der Kommunikationsexperte. „Einer der effizientesten Wege, an der Zielkultur zu arbeiten, sind neue Köpfe. Aber das verlangt schmerzhafte Schritte.“

Für Ingrid Kohlhofer, Gesellschafterin und Change-Expertin der Trigon Entwicklungsberatung ist es allerdings nicht damit getan, ein paar junge, frische Leute zu holen: „Da muss der Vorstand mehr tun und zeigen, dass er es ernst meint mit der Veränderung. Dazu gehört auch, sich selber andere Arbeitsformen zu überlegen, mehr über die Ressortbrille hinauszuschauen und sich stärker darum zu kümmern, wie er das neue Denken im Unternehmen unterstützen kann.“ Denn, so stellt sie fest, junge Mitarbeiter, die etwas bewegen wollen, werden in tradierten Unternehmen oft ausgebremst und resignieren frustriert.

Weil infolge des digitalen Wandels derzeit sehr viel und sehr schnell auf die Unternehmen zukomme, sei es umso wichtiger, sich als Vorstand zu fragen, welche Veränderungen im Einzelnen angestoßen werden. Kohlhofer: „Es reicht nicht zu sagen, wir wollen jetzt agil werden. Sondern die Unternehmensleitung sollte sich differenziert einzelne Bereiche auswählen, in denen die Veränderung als Erstes gestartet werden soll.“

Mit anderen Worten: Unternehmen müssen die Segel richtig setzen, damit die geplanten Veränderungen auch zielsicher erreicht werden. „Menschen brauchen gerade in einer Phase des Aufbruchs zu neuen Ufern mehr denn je Orientierung. Aber genau das ist es, woran es gerade hapert“, so die Kritik von Jens Bergstein, Direktor Change Management und Management Development bei Kienbaum. Er stellt immer wieder fest, dass viele Unternehmen in den Leitbildern, die den Wandel bewirken sollen, die zentralen Punkte unscharf lassen: „Die Unternehmensführung muss klarmachen: Wie zeigen wir Verantwortung, wie wollen wir mit Fehlern umgehen, wie arbeiten wir jetzt zusammen, was ändert sich konkret, was ist das große Ziel dahinter in Bezug auf Wettbewerbsvorteile oder Kostensenkungspotenziale.“

Zudem werde das große Bild nicht gezeigt, Zusammenhänge blieben unklar. Dann sei es für die Mitarbeiter oft schwer, zu unterscheiden, was denn nun das wichtigste Change-Projekt in der Firma ist, da es oft zahlreiche Projekte gleichzeitig gebe, meint Jörg Werr. So falle es ihnen neben dem operativen Job schwer, die richtigen Prioritäten zu setzen. Auch die Frage, was der eigene Wertbeitrag sein soll, hinterlasse bei vielen Mitarbeitern ein großes Loch.

Dem Firmenchef kommt dabei die Schlüsselrolle für den Erfolg des Change-Prozesses zu, sagt Bergstein: „Der CEO muss der Sponsor der Veränderungen sein. Er muss nicht nur die Richtung vorgeben, sondern selber glaubhaft

belegen, dass er Prinzipien des agilen Arbeitens anwendet und auch digital arbeitet und in den internen Social Media unterwegs ist. Das klingt zwar einfach, ist aber eine enorme Herausforderung.“ Beispiele dafür gibt es bereits, wie SAP-Chef Bill McDermott, der den Aufbruch durch regelmäßige Präsenz an den Brennpunkten im Unternehmen moderiert und nebenbei interaktiv mit seinen Mitarbeitern kommuniziert. Oder Daimler-Lenker Dieter Zetsche, der die bereichsübergreifende interne Zusammenarbeit nicht erst seit seinen Reisen ins Silicon Valley fördere. Einen konsequenten Weg geht auch Gisbert Rühl, CEO bei Klöckner & Co., der unter dem Motto „Radikal gegen den Status quo“ den traditionellen Stahlhandel aufmischt und dazu den digitalen Bereich klöckner.i gegründet hat.

In der Breite der deutschen Industrie sei die persönliche Bereitschaft zur eigenen Veränderung auf dem C-Level allerdings nach wie vor einer der bremsenden Faktoren, registriert Volker Klenk. „Das liegt im Durchschnitt bei Schulnote mangelhaft. Die Mehrzahl der Führungskräfte will aus ihrem Denken und ihrer Hybris heraus den Kulturwandel verordnen. Sie sehen aber nicht den Schaden, den sie jeden Tag anrichten, wenn sie sich selber nicht verändern in Hinblick auf die Zielkultur.“

Besonders im Mittelmanagement, der viel zitierten „Lehmschicht“, seien die Folgen überaus negativ. „Die sind entgegen der landläufigen Meinung nicht die großen Bremser und Verhinderer. Dort ist die Veränderungsbereitschaft eigentlich groß – wenn man die Gründe für die Veränderungen intelligent herleitet. Da entsteht dann oft viel Energie, die wollen auch, aber wenn die gewünschten Veränderungen in der Ebene über ihnen nicht gelebt werden, dann entstehen Verwerfungen.“ Viele Mitarbeiter würden erst zu Zynikern, die in der Folge den gesamten Prozess infrage stellen, abwarten und aussitzen.

Das liege auch an einer zu rational angelegten Umsetzung der Veränderungskommunikation: „Führungskräfte operieren oft mit Zahlen und erwarten dann, dass das jeder versteht und will. Aber damit erreicht man die Herzen der Menschen nicht. Ohne die Herzen gibt es kein Folgen. Die Menschen spüren, wenn Prozesse und Ideen aufgesetzt werden, die nicht wirklich zum Handlungsfeld oder der eigentlichen Problemlage oder der Kultur des Unternehmens passen“, stellt der Change-Experte in vielen Projekten fest. Das führe zu innerer, oftmals ganz subtiler, unbewusster Ablehnung.

Dazu addieren sich dann auch regelmäßig vermeidbare Managementfehler, wie Ingrid Kohlhofer attestiert: „Viele Unternehmen glauben, dass es schon läuft, wenn ein sauberer Kommunikationsprozess aufgesetzt wurde. Da werden die angestrebten Veränderungen zwar in Broschüren und Präsentationen dargestellt. Aber die Prozesse werden nicht simuliert, nicht ausprobiert und es gibt kaum Kontrolle, welche Maßnahmen funktionieren und welche nicht.“ Um das in den Griff zu bekommen, bedürfe es „beidhändiger“ Führung: zum einen festzustellen, ob alle Reserven ausgereizt seien und wo optimiert werden müsse, und zum anderen herauszufinden, wo völlig neue Denkansätze erforderlich seien, wie etwa das „Design-Thinking“.

So habe BWW seinerzeit sein Forschungs- und Innovationszentrum nach dem Vorbild der Arbeitsweise in Benediktinerklöstern errichtet. Auch die neue „World of Sports“ bei Adidas nutze den physischen Raum als Möglichkeit, geistig frei miteinander zu arbeiten. Telefonica hat in seinem Accelerator Wayra Arbeitsräume eingerichtet, die das Thema Digitalisierung gestalten. Und die runden Arbeitstische, die Professor Ulrich Weinberg an der Hasso-Plattner-Institut School of Design Thinking eingeführt hat, fördern nicht nur eine hierarchiefreie Sitzkultur, sondern sollen zudem ausdrücken, dass jede Idee gleichberechtigt ist. Allerdings, gibt Ingrid Kohlhofer zu bedenken: „Man kann die tollste Umgebung schaffen, aber wenn die innere Haltung nicht dazu passt, ist der Zweck verfehlt.“

Zu dieser inneren Haltung gehöre vor allem eine Fehlerkultur, die Offenheit im Team fördere, sagt Jens Bergstein. Dazu gehören neben gemeinsamen Erfahrungen und Transparenz über das Geleistete im Team, Fehler offen zu diskutieren und daraus zu lernen, nicht mit dem Finger auf andere zu zeigen, sondern die Fehler selber unter die Lupe zu nehmen und im Anschluss die Prozesse daraufhin anzupassen. „Dann dreht sich selbst bei eingefahrenen Arbeitsweisen bald die Stimmung und nach sechs Monaten können sich 75 Prozent der Mitarbeiter nicht mehr vorstellen, noch anders zu arbeiten“, hat er mehrfach erlebt.

Gerade beim Umgang mit Fehlern könnten deutsche Unternehmen sich einiges von den derzeit viel besuchten Start-ups im Silicon Valley abschauen, so Bergstein: „Da berichten Gründer bei Veranstaltungen wie der ‚Fuck-up-Night‘ regelmäßig und frei von der Leber weg von ihren Fehlern. Das hat eine ganz andere Dimension und Radikalität als die bei uns üblichen eher braven Meetings zu ‚lessons learned‘ und ‚Erfahrungsaustausch‘.“