Elmar Degenhart liegt auf der Lauer. Zwei bis drei Milliarden Euro hält der Vorstandschef der Continental AG für Zukäufe in der Hinterhand. Sobald ein interessanter Anbieter bei Software oder Sensoren auf dem Markt ist, wird der Chef des Hannoveraner Dax-Konzerns zuschlagen. Er will, so sagt er, unbedingt „die Chancen erschließen, die sich für uns durch neue, digitale Mobilitätskonzepte ergeben“.

Für Degenharts Lust am Einkauf gibt es gute Gründe. Continental, vor 145 Jahren als Reifenfirma gegründet, hat sich längst zu einem Technologieunternehmen gemausert. Es ernährt allein 13.000 Software­entwickler. Zwar trägt das Gummigeschäft noch immer rund 40 Prozent zum Konzernumsatz bei. Doch Degenhart, der das Unternehmen auf dem Höhepunkt der Finanzkrise 2009 übernommen hat, verfolgt eine zukunftsträchtige Agenda. Mit ihr wird das traditionelle Geschäft schrittweise zurückgedrängt. Digitalisierte Technologien liefern bereits mehr als ein Drittel des Conti-Umsatzes. Vor allem deshalb, weil die Hannoveraner jene Elektronikbauteile, Sensoren und Software liefern, die für Fahrerassistenzsysteme sowie autonomes und vernetztes Fahren immer wichtiger werden. „Software ist das neue Rad der Industrie“, hat Degenhart erkannt, „nichts dreht sich mehr ohne sie.“ Folgerichtig schluckte der Dax-Konzern schon 2015 den Softwarespezialisten Elektrobit Automotive aus Erlangen und im Frühjahr 2016 die auf Sensoren spezialisierte US-Firma ASC.

Die konsequente Neuausrichtung des Konzerns trägt inzwischen Früchte. 2016 spülten Assistenzsysteme und die dazugehörende Sensorik Conti schon rund eine Milliarde Euro in die Konzernkasse. Bis 2020 soll die Schwelle von zwei Milliarden Euro überschritten sein – das wäre eine Verdoppelung in nur fünf Jahren. Degenhart wird dann umgesetzt haben, was er von Management-Papst Peter Drucker gelernt hat: „Jedes Unternehmen wird lernen müssen, permanent innovativ zu sein.“

Apps von der Allianz

Oliver Bäte skizzierte ein Horror-Szenario. Die Zinsen – im Tal. Der Kapitalmarkt – von Blasen bedroht. Die Gesellschaft – immer älter. Die Preise der Schaden- und Unfallversicherung – im freien Fall. Als wäre dies nicht genug, „pflügen Technologiesprünge und Digitalisierung unser tägliches Leben in kaum gekannter Geschwindigkeit um“. Bäte, Vorstandschef des Versicherungskonzerns Allianz, appellierte bei der Präsentation des Programms „Kontinuität und Erneuerung“ im August 2015 an seine Belegschaft: „Wir müssen entschlossen handeln.“

Seitdem arbeitet Bäte daran, einen der führenden europäischen Finanzkonzerne schneller, moderner und profitabler zu machen. Mit konsequenter Kundenorientierung, durchgängiger Digitalisierung der Geschäftsprozesse und technischer Aufrüstung – insbesondere der IT – soll der Finanzkonzern zu alter Ertragsstärke zurückfinden. Bäte mahnt strikte Kostendisziplin an. Allein in Deutschland machte fast jede dritte Geschäftsstelle dicht. Die Zahl der Standorte zur Betreuung der Vertreter schrumpfte von 88 auf 60. Das senkt die Vertriebskosten um rund 40 Millionen Euro pro Jahr.

Parallel setzt der Versicherer auf stärkere Digitalisierung des Geschäfts. So sollen der Kundenkontakt über soziale Netzwerke wie Facebook deutlich intensiviert und Kunden auch per Video beraten werden. Der Konkurrent Generali, dem Bäte schon mal „Arbeitsprozesse wie in den 50er-Jahren“ attestierte, will mit Apps für Schadensmeldungen und zur Abrechnung ärztlicher Behandlungskosten verlorenen Boden gutmachen. Damit der Versicherungsriese nicht von pfiffigen Fintechs und schnellen Vergleichsportalen abgehängt wird, müssen Allianz-Produkte einfacher und leichter verständlich werden. „Um ein Angebot für eine Kfz-Versicherung zu bekommen, muss man keine 25 Fragen beantworten“, kritisiert der Konzernchef.

Ein Anfang ist gemacht, doch Bäte ist noch nicht am Ziel. Das operative Ergebnis soll 2016 erneut bei rund 10,5 Milliarden Euro liegen – und damit im Vergleich zum Vorjahr stagnieren. Zwei Jahre hat Bäte noch Zeit, um sein Umbauprogramm zu vollenden. Bis dahin soll der Versicherungsdino so fit sein, dass die Dividende pro Jahr um mindestens fünf Prozent wächst.

Das Erfinden neu erfinden

Joe Kaeser kam an einer Zahl nicht vorbei: „Bis zum Jahr 2000 hatte die Menschheit rund zwei Milliarden Gigabyte an Daten angehäuft“, rechnete der Chef der Siemens AG (75,6 Mrd. Euro Umsatz, 348.000 Beschäftigte) vor. „Heute wird dieses Volumen bereits an einem einzigen Tag erzeugt – Tendenz steigend.“ Da „die Verknüpfung von realer und virtueller Welt stetig voranschreitet“, könne bei Siemens nicht alles beim Alten bleiben. Vielmehr müsse der fast 170 Jahre alte Konzern „Veränderung als Chance begreifen“. Eineinhalb Jahre nach Verkündung der „Siemens-Vision 2020“ fokussiert sich der Industriekonzern auf drei Geschäftsfelder: Elektrifizierung,

Automatisierung und Digitalisierung. „Auf diese richten wir uns konsequent aus, um langfristig erfolgreich zu sein“, lautet Kaesers Vorgabe. Für dieses Ziel wurde der Vorstand umgebaut und eine ganze Hierarchieebene geschleift. 16 Divisionen schnurrten auf neun zusammen. Parallel steigert der Konzern 2016 die Ausgaben für Forschung und Entwicklung auf 4,8 Milliarden Euro (plus neun Prozent) und kappt die Kosten in der Organisation um eine Milliarden Euro.

Nach neun Monaten des Geschäftsjahres 2015/16 scheint der Konzern auf Kurs zu liegen. Der Auftragseingang stieg um sechs Prozent auf 21,1 Milliarden Euro. Der Umsatz legte um fünf Prozent auf 19,8 Milliarden Euro zu. Acht von neun Konzerndivisionen erreichten ihre Margenziele – oder übertrafen sie sogar. Und in der Division Process Industries and Drives, die unter der anhaltenden Nachfrageschwäche bei Öl und Gas, Metall und Bergbau leidet, greift Kaeser jetzt durch. Allein in Deutschland fallen in den nächsten vier Jahren 1.700 Stellen weg.

Der Siemens-Chef ahnt freilich, dass die erreichten Fortschritte noch nicht reichen, um den Konzern fit für die nächsten Jahre zu machen. „Schiere Größe bremst bisweilen die Geschwindigkeit“, räumt Kaeser freimütig ein, „Start-ups hingegen sind kreativ, oft disruptiv, schnell und lösungsorientiert.“

Der Münchner Elektrokonzern, selbst ein „Start-up“ aus einem Berliner Hinterhof, schleift deshalb mit der im Oktober 2016 gestarteten Einheit „next47“ organisatorische Barrieren und erfindet das Erfinden neu. „Der einsame Forscher ist von kreativen Teams abgelöst worden“, betont Kaeser, „Silodenken weicht Netzwerken, starre Regelungen machen flexiblen Ansätzen Platz“. Eine Milliarde Euro pumpt der Elektronikriese binnen fünf Jahren in „next47“. Der Name erinnert bewusst an die Unternehmensgründung 1847 und bündelt das Siemens-Engagement für Erfinder und junge Firmen. Als erstes Projekt soll – gemeinsam mit dem Flugzeugbauer Airbus – bis 2020 der Nachweis gelingen, dass kleine und mittelgroße Flugzeuge mit hybrid-elektrischen Antrieben sicher abheben und fliegen können.

Software? Mieten statt kaufen!

Wie sich mit der Neuausrichtung des Geschäftes selbst Riesentanker erfolgreich in eine neue Richtung steuern lassen, beweist nicht zuletzt der Softwareriese SAP (Umsatz 2015: rund 21 Mrd. Euro, 77.000 Beschäftigte). SAP-Chef Bill McDermott, der das Unternehmen seit 2014 führt, hat durch Zukäufe und Umstrukturierungen das traditionelle Geschäftsmodell auf den Kopf gestellt. Statt Softwarelizenzen zu verkaufen, bekommen SAP-Kunden immer häufiger Programme angeboten, die sie mieten können. Das spült den Walldorfern stetigere Einnahmen in die Konzernkasse, weil diese Umsätze nicht so stark von der jeweiligen Konjunkturlage abhängen. Unter der neuen Unternehmensführung kappte SAP weltweit Stellen in Abteilungen, die nicht so

stark wuchsen wie das Neugeschäft. Allein 2015 mussten sich rund 3.000 SAP-Mitarbeiter im Unternehmen einen neuen Job suchen oder das Unternehmen mit Abfindungen verlassen. Dass die Walldorfer damit offenbar den richtigen Kurs eingeschlagen haben, zeigt der Bericht über das erste Halbjahr 2016. Insgesamt ist der Umsatz zwar nur um bescheidene fünf Prozent auf knapp 10 Milliarden Euro gewachsen. Dabei hat das Geschäft mit der Cloud allerdings um knapp ein Drittel auf 1,4 Milliarden Euro zugelegt.

Zu diesem Erfolg hat nicht zuletzt SAP S/4Hana beigetragen, das die Walldorfer bei der Markteinführung 2015 als „eines der wichtigsten Produkte unserer Firmengeschichte“ ausgerufen hatten. Es soll den SAP-Kunden helfen, ihre zentralen Abläufe für die digitale Wirtschaft fit zu machen – von der Logistik bis zum Personalmanagement. Diese Geschäftsplattform soll nicht nur Zeit, Hardware- und Betriebskosten senken, sondern auch die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen im Digitalzeitalter ermöglichen.

Parallel konnten die Walldorfer ihre operativen Aufwendungen um drei Prozent drücken. Für McDermott ist dies nicht nur ein Ergebnis der Restrukturierungsprogramme aus dem Vorjahr, sondern auch „ein Indiz für die erfolgreiche Transformation hin zu einem profitablen Cloud-Unternehmen“. Inzwischen sind auch die harten Einschnitte in der Belegschaft verdaut. Mit knapp 80.000 Beschäftigten führte der Konzern im ersten Halbjahr schon wieder rund 5.500 mehr Menschen auf der Gehaltsliste als im Jahr zuvor – ein Plus von mehr als sieben Prozent.

Und SAP gibt weiter Gas. Rund zwei Milliarden Euro steckt der Konzern, der sich unter allen Cloud-Unternehmen weltweit auf Platz drei sieht, bis 2020 in Software und Entwicklungen rund um die Vernetzung von Gegenständen und Produkten. So haben die Walldorfer mit dem Zulieferer Bosch eine Partnerschaft für das Internet der Dinge und Industrie 4.0 vereinbart. Ziel ist vor allem, „das Zusammenspiel von Sensoren, Maschinen, Software und Cloud-Technologie zu erproben, um daraus Standards abzuleiten“, betont SAP-Produktvorstand Bernd Leukert.