Navigieren im Aufbruch zu einer Neuen Welt

In wenigen Jahren wird fast alles anders sein: Was wir tun, wie und warum wir es tun. Neue Herausforderungen benötigen neue Lösungen – und neue Lösungen fordern ein neues Umsetzen. Der Handlungsbedarf ist enorm.
Von Professor Fredmund Malik

Was lässt Top-Führungskräfte nachts nicht schlafen? Es ist die Ungewissheit über die Natur des Wandels, der „da draußen“ vor sich geht. Viele spüren, dass das mit Ökonomie allein nicht zu beantworten ist, und dass es auch nicht nur um Digitalisierung geht.

Eine aktuelle Studie unseres Instituts zeigt die erstmals überraschend einhellige Meinung von Topmanagern: Mit herkömmlichen Mitteln können die aktuellen Herausforderungen nicht mehr gemeistert werden! So entschieden wurde dieser Standpunkt von Spitzenkräften noch nie vertreten. Wer den Wandel nicht als Ganzes verstehen kann, begeht Denk- und Strategiefehler. Nur wer die bisherigen Managementmethoden radikal entrümpelt, wird überleben.

Jahrhundertwandel: Die Große Tranformation21

Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Umwandlungen der Geschichte. Wir erleben die Verdrängung der Alten Welt durch eine Neue Welt. Es ist die Entstehung revolutionär neuer Organisationen, einer neuen Ordnung und eines neuen gesellschaftlichen Funktionierens. In meinem Buch über „Governance“ habe ich 1997 diesen Vorgang erstmals als die „Große Transformation21“ bezeichnet. Es ist ein Aufbruch ins Unbekannte, in die „Schöpferische Zerstörung“, wie Joseph Schumpeter solchen Wandel bezeichnete.

Die fünf Treiber der Transformation

Fünf Kräfte treiben diesen globalen Wandel: Wissenschaft und Technologie, Bevölkerungsstruktur, Ökologie und die Ökonomie mit der größten Verschuldung der Geschichte. Zusammen ergeben sie die fünfte explosive Kraft: Es ist die exponentiell wachsende Komplexität.

Hier muss man ansetzen, denn mit den bisherigen Mitteln kann diese Komplexität nicht mehr gemanagt werden. Mit der Unfähigkeit, Komplexität zu meistern, verhindern Organisationen funktionierende Lösungen und tragen zur Verschärfung von Krisen bei. Immer mehr Organisationen operieren in der Zone ihrer Überforderung. Bürokratismus, Lähmung, Verknöcherung und Inkompetenz sind die Folgen der bisherigen Managementpraxis und ihrem mechanistischen, auf den Wirtschaftswissenschaften basierenden Weltbild, das tief aus dem vorigen Jahrhundert stammt.

Selbst wo das Was erkannt ist, fehlt das Wie

Viele Führungskräfte wissen, was zu ändern wäre. Aber sie wissen nicht wie, weil bisheriges Change Management nicht mehr greift.

Warum funktioniert das plötzlich nicht mehr? Weil in der wachsenden Komplexität die bisherigen Erfolgsmethoden versagen; weil damit nicht genügend viele Personen gleichzeitig kooperieren können; weil sie deswegen ihr Wissen nicht schnell genug vernetzen; weil Intelligenz in den Silo-Organisationen blockiert bleibt; weil paralysierte Strukturen die Anpassungsfähigkeit ruinieren; weil die herkömmlichen Kommunikationsformate one-way sind und man damit die Menschen schlicht nicht mehr erreicht.

Ein weiteres Resultat unserer Forschung lautet: Die Top-Führungskräfte glauben nicht mehr daran, dass man Menschen wirksam ändern kann. So blockiert ausgerechnet bisheriges Change-Management den wirklichen Big Change, weil es zuerst die Menschen ändern will.

Bisheriges Change-Management verhindert Big Change

Die unerkannte Weiterführung von überholten Change-Methoden ist einer der stärksten unerkannten Bremsfaktoren für echten Change. Drehen wir also die vermeintliche Kausalität um. Menschen, so hören wir, kann man nicht ändern. Warum lassen wir Menschen nicht so, wie sie sind? Statt sie zu ändern, geben wir ihnen aber andere, innovative und wirksamere Methoden und Instrumente. Mit diesen werden sie anders, besser und schneller handeln!

Die neuen Herausforderungen brauchen neue Lösungen – und neue Lösungen fordern ein neues Umsetzen. Um funktionierende Organisationen zu schaffen, brauchen wir neue Sozialtechniken. Das ist der wirksame Stellhebel für Aufbruch und Big Change. Die neuen Methoden dafür sind innovative Sozialtechnologien, wie die syntegrativen Vernetzungs- und Kommunikationsverfahren in Verbindung mit neuen Effektivitätsmethoden, sowie komplexitätsgerechte Führungs- und Navigationsinstrumente. Ihren Ursprung haben diese übrigens dort, wo auch die Digitalisierung herkommt – in den Komplexitätswissenschaften.

Zuverlässig navigieren im Aufbruch

Noch ganz in der Denkweise der Alten Welt versucht man, Komplexität zu reduzieren. Man verwechselt sie mit Kompliziertheit. Man übersieht, dass Komplexität der wichtigste Rohstoff der neuen Gesellschaft ist. Das neue Management nutzt Komplexität, denn sie ist die Quelle für Intelligenz, Innovation und Kreativität, für Selbstregulierung und Selbstorganisation.

Komplexität resultiert aus richtiger Vernetzung und ist die wichtigste Ressource für funktionierende Organisationen. Revolutionen finden somit tatsächlich statt – im Funktionieren und Führen von Organisationen. Erst aus richtiger Vernetzung von Systemen entstehen Intelligenzverstärkung, Adaptivität, Tempo, Produktivität und richtiger Wandel. Dies gilt für alle Arten von Organisationen und daher für die Gesellschaft als Ganzes.

Über den Autor Prof. Dr. Fredmund Malik, Gründer und Chairman des Malik Institute for Complexity Management, Governance and Leadership. Zuletzt erschienen und erneut ein Bestseller „Navigieren in Zeiten des Umbruchs. Die Welt neu denken und gestalten“, Campus 2015. www.malik-institute.com