Aufbruch bricht

Führung ist eine Politik der Unterbrechung. In optimistischer Absicht und homöopathischen Dosen muss sie Störungen in die Organisation einführen. Von Reinhard K. Sprenger

Es gibt unter Managern auch Führungskräfte. Die bekommen ihr Geld für nichts. Für das, was noch nicht ist. Nicht für die Vergangenheit, nicht für die Verwaltung des Status quo. Sondern für die langfristige Überlebenssicherung des Unternehmens unter sich wandelnden Bedingungen. Wer damit anfangen will, muss mit etwas aufhören. Führung ist also Politik der Unterbrechung. Sie ist der Entwurf einer Unternehmensmöglichkeit, die mit dem, was ist, bricht. Dazu muss sie in die alltagshypnotische Routine die Krise einbauen, den Störungsauftrag wahrnehmen. Sie muss in homöopathischen Dosen Störungen in die Organisation einführen, das Unternehmen in optimistischer Absicht beunruhigen.

Das Fahnenwort, unter dem der Störungsauftrag gegenwärtig wahrgenommen wird, ist „Digitalisierung“. Niemand weiß ganz genau, was darunter zu verstehen ist, niemand bemüht sich um eine scharfe Trennlinie zum Analogen, niemand sagt, was daran denn wirklich neu ist und was da transformiert werden soll. Deshalb eignet es sich gut als Pars par tout für den Aufbruch. Unter einer Bedingung: Man darf es mit dem Aufbruch nicht wirklich ernst meinen. Sonst würde man sich um Präzisierung bemühen. Deshalb bricht man meistens nur rhetorisch zu neuen Ufern auf. Man legt die Krawatte ab, trägt zum Anzug weiße Turnschuhe, nötigt die Mitarbeiter unter dem Edeletikett „disruptiv“ in die Du-Anrede und verzichtet vom Hochsitz hierarchischer Macht auf akademische Titel.

Warum ist der wirkliche Wandel so schwierig? – Fünf Gründe:

1. Wir sind Reaktionäre
Für die Zukunft sind wir Menschen gattungsgeschichtlich schlecht vorbereitet. Unser Gehirn tut alles, um seinen Energieeinsatz zu minimieren und Überraschungen zu vermeiden. Das gelingt ihm, indem es Voraussagen auf der Basis bisheriger Erfahrungen macht. Werden die Prognosen bestätigt, ist das Gehirn gleichsam „erfolgreich“: Es bleibt inaktiv. Aktiv wird es nur dann, wenn Prognosefehler auftreten. In unserem mentalen Leben sind wir daher geradezu Reaktionäre, die jede Veränderung schreckt, sogar eine neue Zahnbürste.
Das ist auch in Unternehmen so. Dort macht der Prozess des Organisierens aus dem „So oder so“ ein „Nur so!“. Wenn man also Unternehmen als Kommunikation von Alternativvernichtungen beschreibt, dann ist auch die Organisation die Antwort der Gegenwart auf die Fragen der Vergangenheit. Ob sie auch die Fragen der Zukunft beantwortet, ist unwahrscheinlich. Aber auch Organisationen streben nach Stabilität und Selbsterhalt. Veränderungen sind ihr wesensfremd. Sonst wäre sie keine. Deshalb werden schlechte Nachrichten so lange wie möglich ignoriert.

2. Keine Notwendigkeit
Unser Gehirn reagiert zwar auf Prognosefehler, aber auch nur auf solche, die uns unmittelbar betreffen. Auf potenzielle Prognosefehler reagieren wir nicht, eine langfristige Bedrohung lässt uns kalt. So haben Unternehmen oft Jahrzehnte ein Geschäftsmodell erfolgreich ausgebeutet, sehen sich jedoch zunehmend profitabel dahinsiechen: Bottom line sieht immer noch gut aus, top line ist konstant rückläufig. Niemand sagt klar, dass das Unternehmen die Zustimmung des Marktes verliert. Sollte das Spiel dann doch irgendwann zu Ende gehen, zeigt sich die Politik gerne als Samariter. Nur bei den kleinen Unternehmen kommt der Insolvenzverwalter; bei den großen kommt die Kanzlerin. Wenn Unternehmen aber nicht scheitern können, hat das Bessere keine Chance. Dann ist keine Not zu wenden. Also: Change-Prozesse haben ein Legitimitätsdefizit, wenn sich das Unternehmen in profitabler Komfortzone suhlt. Ohne aktuelle und allgemein anerkannte Gefahr kein Aufbruch! „It takes a death to see what life is worth.“ (Jackson Browne)

3. Die Erfolgsfalle
Das gefährlichste aller Rauschgifte ist der Erfolg. Nichts macht ein Unternehmen so müde. Es leidet an Misserfolgsarmut. Und je länger die Erfolgsgeschichte, desto irritationsfester wird man. Weil man dieses Narrativ mit naiven Ursache-Wirkungs-Vermutungen unterlegt. Irgendwann werden deshalb alle Firmen kundenfeindlich. Sie stellen nicht her, was sie verkaufen können, sondern verkaufen, was sie herstellen können. Je schneller aber sich die Umwelt ändert, desto schneller hat sich auch dieses Programm überlebt. Wer also aufbrechen will, verzichtet besser auf die kausal unterlegte „große Erzählung“. Vielmehr: „Was uns hierher gebracht hat, wird uns nicht dorthin bringen.“ Dem Zufall eine Chance geben. Nicht Kontingenz negieren. Mit Theodor W. Adorno das Möglichkeitsbewusstsein stimulieren: „Nur der, der sich die Gegenwart anders vorstellen kann denn die existierende, verfügt über Zukunft.“

4. Die Effizienzfalle
Störungen bringen immer Ineffizienzen mit sich. Fehler passieren, und es hat sich auch noch niemand die Karriereleiter hochgefehlert. Der Aufbruch steht also in Spannung zur Führungsaufgabe „Transaktionskosten senken“. Mehr noch: Viele wirklich gute Vorschläge bedrohen sogar das Kerngeschäft – man denke an das Internet und den Handel. Wer also ernsthaft aufbrechen will, muss fragen: „Was kostet uns Effizienz?“ Es ist ja nicht so, als sei Effizienz kostenlos. Sie kann alles das schwächen, was ein Unternehmen zukunftsfähig macht. Aufbruch steht damit unter den Börsen- und Medienbedingungen der letzten Jahre quer zum kurzfristigen Shareholder-Value-Denken. Man aktiviert im Regelfall den Widerstand der oberen Managementebenen, die unter hohem Erfolgsdruck stehen. Man verdient mit dem Alten schlicht zu viel Geld. Daher ist das Musterbruch-Paradigma etwas für Seminare. In der Realität läuft es gegen das Effizienz-Paradigma.

5. Individuum statt Institution
Unternehmensführung findet statt, sowohl aktiv durch Menschen wie passiv durch Institutionen und Strukturen. Will man das übliche Vorgehen des Managements in Aufbruchssituationen auf einen Nenner bringen, dann ist es die Individualisierung struktureller Schieflagen. Der Einzelne soll etwas leisten, was von der Organisation dementiert wird, mindestens aber entmutigt. Die Psychologie nennt das „Externalisierung“.

Man macht aber keine neuen Unternehmen mit alten Institutionen. Wer wirklich aufbrechen will, der muss daher zunächst auf den institutionellen Rahmen schauen. Das sind die Fragen: Welche Institutionen behindern das Angestrebte? Welche organisatorischen Engpässe machen den Aufbruch unwahrscheinlich? Erst wer dort entrümpelt hat, kann auch das Individuum anschauen. Denn natürlich gibt es Fehlbesetzungen. Aber mehr noch gibt es strukturelle Fehlentscheidungen. Und kluge Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance.

Über den Autor Reinhard K. Sprenger ist Managementberater und vielfacher Bestsellerautor. Sein jüngstes Buch „Das anständige Unternehmen“ (erschienen bei DVA) plädiert für eine radikale Entrümpelung der Organisation, um Freiraum für Neues zu schaffen.