Für den alten Aristoteles war der Fall klar: Die „oikonomia“, so befand er bereits vor rund 2350 Jahren, beginnt immer vor der eigenen Haustüre. Denn Ökonomie, das ist nach der Grundidee des antiken Gelehrten und Philosophen nichts anderes als die Lehre von der richtigen Hausverwaltung, abgeleitet aus dem griechischen Wort „oikos“ für Haus(halt). In diesem Punkt ist seine Philosophie bis auf den heutigen Tag so vernünftig wie einfach: Die Ausgaben dürfen nicht höher sein als die Einnahmen. Darauf habe ein guter Hausvater zu achten.

Doch nicht nur darauf. Anders als bei der „Chrematistik“ – das heißt bei wirtschaftlichen Tätigkeiten, bei denen es um möglichst großen Geldgewinn geht – sei es nicht Aufgabe der Haushaltsführung, unbegrenzten Reichtum anzuhäufen. Maßstab, um wirtschaftliche Aktivitäten zu beurteilen, sei vielmehr das sittlich gute Leben, das geprägt ist von inneren Werten, die auch die Gesellschaft tragen und widerspiegeln, so der große Vordenker. Auch spätere Weisheitslehrer wie Konfuzius, Buddha oder Jesus von Nazareth vertraten diese Idee einer ideellen Wertschöpfung in ihren Kulturkreisen.

Nie waren diese Gedanken aktueller als in Zeiten auf Gewinnmaximierung getrimmter Hochleistungsunternehmen. Das Verhalten von Anlegern und Investoren zeugt täglich davon, dass Aktionäre vermehrt kurzfristig und extrem erfolgsorientiert denken und handeln. Immer häufiger führt das dazu, dass auch Managemententscheide auf diese Weise gefällt werden. Hat tatsächlich Nobelpreisträger Milton Friedman recht, der argumentiert, Unternehmen hätten gar keine andere Wahl, als ihre Gewinne stets so hoch wie möglich zu treiben – sonst würden sie rasch von profitableren Wettbewerbern verdrängt?

Unternehmenswert – eine Frage der Perspektive!

Immerhin gibt es auch Andersdenkende. Zum höchsten Wert von Unternehmen führe am Ende nur die Symbiose von Haben und Sein, im besten Sinne des Wertphilosophen Erich Fromm. Davon ist jedenfalls Norbert Winkeljohann überzeugt, Vorstandssprecher von PwC Deutschland: „Wirklich wertvoll werden Unternehmen auf Dauer nur mit inneren Werten, die allen Stakeholdern Orientierung geben und Vertrauen schaffen. Denn ein Unternehmen hat die Werte in der Welt, in der es attraktiv und erfolgreich sein kann.“ Aber, so fügt er an, erst wenn die Führungsmannschaft ihre Unternehmensleitwerte authentisch und nachhaltig in ihrer Führungsaufgabe berücksichtige, könne dieser Wert nach innen und außen entstehen.

Anlässe, Firmenwerte zu messen, gibt es reichlich, nicht nur beim Kauf oder Verkauf eines Unternehmens: Gesellschafterwechsel, Unternehmensübergabe an die nächste Generation, Verschmelzungen, Streitverfahren vor Gericht (etwa bei einem Squeeze-out) oder ganz banal als Steuerbemessungsgrundlage. Doch was macht diesen Wert aus – und lässt er sich überhaupt seriös darstellen?

Alles eine Frage der Perspektive, findet Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Andreas Mackenstedt, Partner Valuation & Strategy bei PwC Deutschland, erst recht im Rahmen eines Mergers-and-Acquisitions-Prozesses. „Als Käufer oder Verkäufer hat man eine unterschiedliche Sicht auf die Dinge. Da besteht immer ein Dilemma: Man muss verhandeln“, so Mackenstedt. Handwerklich stehen zahlreiche Methoden zur Verfügung, mit denen sich Werte je nach dem erforderlichen Zweck abbilden lassen: Fair Value, Börsenwert, objektivierter Wert, gemeiner Wert, subjektiver Wert, Zeitwert, Verkehrswert, beizulegender Wert, Marktwert, Substanzwert. Doch ganz gleich, welcher Maßstab angelegt werde, so Warren Buffett, einer der Begründer des „Value Investings“ trocken, es laufe immer auf eine Wahrheit hinaus: „Price is what you pay and value what you get.“

Wirklich wertvoll ist dabei nur, was ein Käufer aus der künftigen Nutzung des Unternehmens herausziehen kann: „Für das Gewesene zahlt der Kaufmann nicht“, dieses Postulat hatte Betriebswirtschaftspapst Eugen Schmalenbach schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts aufgestellt. Umso wichtiger sei es für eine gute Verhandlungsposition, bei den materiellen Werten wie Portfolio, Patenten und Immobilien genau hinzuschauen, so Bewertungsexperte Mackenstedt. Dabei gelte der Grundsatz: „Ein sachkundiger Dritter sollte die Bewertung nachvollziehen und zum gleichen Ergebnis kommen können.“

Die Brisanz dieser eisernen Regel belegen allein die unterschiedlichen Rankings, die zur Bewertung von Marken im Umlauf sind. Die ermittelten Werte ein und derselben Marke weichen je nach Rangliste teilweise haarsträubend voneinander ab. So beziffert „Brand Finance“ den Markenwert von Google auf knapp 77 Milliarden Dollar, Ranking-Präsentator „Millward Brown“ dagegen auf fast 100 Milliarden Dollar – mehr. Auch der Markenschatz deutscher Konzerne kommt dabei unter die Räder: BASF und Bayer, laut „Semions“ jährlicher „Brand Evaluation“ beide unter den zehn wertvollsten Marken Deutschlands, tauchen weder im internationalen Ranking von „Millwards“ noch von „Interbrands“ auf. Volkswagen, „Semion“ zufolge mit einem Wert von knapp 23 Milliarden Euro Nummer eins hierzulande, schafft es bei „Millward Brown“ nicht einmal unter die Top 100. „Die großen Unterschiede in den Berechnungen legen die Vermutung nahe, dass Markenwert-Rankings nichts taugen“, sagt Henrik Sattler, Professor für Marketing & Branding an der Uni Hamburg. Unternehmen, die ihre Marken fürs Finanzmanagement nutzbar machen wollen, kommen um eine professionelle individuelle Bewertung wohl nicht herum.

Werte wahrnehmen ist oberste Führungsaufgabe

Das gilt in gleichem Maß auch für den sogenannten Kundenwert. Dahinter steckt zwar ein pragmatischer Grundgedanke – der Treiber für den Gewinn ist das, was über Kunden erlöst wird. „Erwirtschaftet ein Unternehmen seinen Ertrag im Wesentlichen im operativen Geschäft, dann ist für den Wert dieses Unternehmens vor allem sein Kundenwert maßgeblich“, so Werner Maier, Geschäftsführer der Wertsteigerungs-GmbH. „Damit lässt sich gut abschätzen, was der Wert des Unternehmens neben dem Buchwert ist.“ Allerdings kann es bei einem Firmenkauf in Sachen Kundenwert zu unangenehmen Überraschungen kommen, warnt Andreas Mackenstedt, insbesondere bei der Bewertung von Kundenbeziehungen.

Welche materiellen Werte auch immer sich abbilden und messen lassen – für Christian Rätsch, CEO der Werbeagentur Saatchi & Saatchi in Deutschland, erhalten sie ihren wahren Wert nur in direkter Verbindung mit den inneren Werten, die im Sinne des Aristoteles in Unternehmen gelebt werden: „Am Markt werden diejenigen gewinnen, die für eindeutige Werte stehen, nicht nur in der Leistung, sondern auch in der Art und Weise, wie sie sich gegenüber Dienstleistern und Kunden, Mitarbeitern und Gesellschaft verhalten. Denn die Menschen, Mitarbeiter wie Kunden, klären ihr Wertegerüst ab mit den Werten einer Marke und eines Unternehmens.“

Welche Werte das im Einzelnen sind, das ist in jedem Unternehmen anders. Werte wahrnehmen, und wahrnehmen, welche Werte für die Unternehmensentwicklung optimal sind, das sei oberste Führungsaufgabe, sagt Johannes Hüger, der vornehmlich christlich orientierte Familienunternehmen beim Werte-Setting unterstützt. „Es ist nie ein einzelner Wert, der für eine Firma wichtig ist, sondern immer ein Wertekanon, der einer Unternehmensentwicklung und damit allen Stakeholdern dient.“ Er sieht Werte sogar als Betriebssystem. „Wenn sie nicht richtig eingestellt sind, dann gibt es regelmäßig Abstürze: Ist etwa ein Mitarbeiter unzufrieden mit seinem Arbeitgeber und kann das nicht ehrlich kommunizieren, geht er erst in die innere Kündigung, bis er dann wirklich geht. Das kann bis zu 15 Monatsgehälter pro Mitarbeiter kosten“, so Hüger.

Eine allgemeine Werteromantik sei indes wenig hilfreich. Sich intensiv mit immateriellen Werten auseinanderzusetzen und damit, wie diese im Unternehmen gelebt werden, ist für den Werte-Experten unabdingbar: „Man entdeckt zwar viele Nachteile und muss sich eingestehen, was alles nicht läuft. Aber wenn man dann dahinter blickt, stellt man in einem schmerzhaften Prozess fest, warum etwa die Geschäfte nicht gut laufen.“ Zum Beispiel, weil die Mitarbeiter anderer Unternehmen, denen gewisse Werte wichtig sind, einfach nichts mehr bestellen, wenn das eigene Unternehmen entsprechende Werte nicht pflege.

Wo Werte gelebt werden, wird auch erfolgreicher gearbeitet

Als wichtige Werte gelten ihm die vier Tugenden der alten Griechen, modern übertragen: „Wertschätzung. Aus wissenschaftlichen Studien wissen wir, Wertschätzung macht etwas mit den Menschen. Weisheit, also ein Lernender bleiben. Dann die urbayerische: Maßhalten. Wenn ich nicht maßvoll bin im Gewinn, mit der Arbeit, im Umgang mit Menschen und mit der Zeit, dann hat das Konsequenzen. Und Ehrlichkeit: Wenn ich Dinge nicht offen und ehrlich anspreche, leiden der Wert und die Qualität meiner Führung“, sagt Hüger. „Wenn Leute Werte wie Ehrlichkeit in einem Unternehmen leben, dann macht das Mut, das berührt. Und wir brauchen gerade heute Menschen in Unternehmen, die zutiefst innerlich berührt sind von Werten. Da wo Menschen innerlich berührt sind und durchdrungen haben, was Werte sind, da wird auch erfolgreicher gearbeitet.“

Welche Auswirkung Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter auf den Firmenwert haben, belegt eine Studie von Alex Edmans, Professor an der London Business School. Er verglich darin Unternehmen aus der Liste der „100 Best Companies to Work For in America“. Zentrales Ergebnis der Studie: Der Börsenwert von Unternehmen, die auf dieser Liste ganz oben stehen, lag deutlich über dem Schnitt der anderen Betriebe. Der positive Effekt der zufriedenen Mitarbeiter schlage innerhalb von fünf Jahren voll auf den Börsenkurs durch, so Professor Edmans.

Daran orientiert sich gerade auch die Trumpf GmbH & Co. KG. Werte sind das aktuelle Jahresthema für die Führungskräfte. Der Werkzeugmaschinenhersteller ist eines von insgesamt 46 deutschen Unternehmen, die sich an der Initiative „Verantwortlich handeln“ beteiligen, darunter Telekom, Otto Group, BMW, Bertelsmann, Robert Bosch und die Dr. Arend Oetker Holding. Gemeinsam wurde ein verbindliches „Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft“ formuliert. „Wir bei Trumpf haben den Anspruch, sichtbare, alltagstaugliche und überprüfbare Standards für verantwortliches unternehmerisches Handeln zu setzen. Diese sollen im Einklang mit gesellschaftlichen Erwartungen und Werten stehen“, sagt Nicola Leibinger-Kammüller, Vorstandsvorsitzende der Trumpf-Gruppe. „Eine Grundvoraussetzung dafür ist die Investition in den Faktor Vertrauen und Eigenverantwortung, denn dies fördert die Leistung und somit den wirtschaftlichen Erfolg.“ Für die von ihr gepflegte Unternehmenskultur, die statt auf kurzfristige Gewinne auf Fairness, Nachhaltigkeit und Partnerschaft setzt, wurde sie gerade mit dem „Vordenker-Preis 2015“ ausgezeichnet.

Rund zehn Jahre früher hatten Robert S. Kaplan und David P. Norton, die Erfinder der Balanced Scorecard, noch gezweifelt, ob derartiges unternehmerisches Verhalten jemals messbar sei: „Wer den Nutzen immaterieller Werte messen kann, hat den heiligen Gral des Rechnungswesens gefunden“, schrieben sie in einem Beitrag für das „Harvard Business Magazin“.

Die drei DAX-Konzerne BASF, Bayer und SAP gehören demnach neben dem Flughafen München, EnBW und einigen anderen Unternehmen zu den modernen Gralshütern der Unternehmenswerte. Sie wenden als Erste das sogenannte „Integrated Reporting“ an, das tatsächlich ermöglicht, den gesellschaftlichen Wert eines Unternehmens weitgehend abzubilden. „Integrated Reporting steht für eine grundsätzliche Erneuerung der Unternehmensberichterstattung. Es ist höchste Zeit, das stetige ‚Mehr‘ an Berichten durch ein ganzheitliches Bild des Unternehmens zu ersetzen,“ sagt Nicolette Behncke, Wirtschaftsprüferin und Expertin für Corporate Reporting bei PwC Deutschland. Aktuelle Studienergebnisse kommen zu dem verblüffenden Ergebnis, dass bilanzierte Vermögenswerte und Schulden nur 14-20 Prozent der Marktwerte eines Unternehmens ausmachen.

Dank „Integrated Reporting“ wird das Geschäft künftig transparenter

Auf der Suche nach den weiteren bis zu 86 Prozent des Werte-Eisbergs ist etwa SAP schnell fündig geworden. Neben den strategischen Zielen Wachstum, Profitabilität und Kundentreue misst das Software-Unternehmen auch den Einsatz der Mitarbeiter. Der interne Mitarbeiterengagement-Index stieg 2014 auf 79 Prozent gegenüber 77 Prozent im Vorjahr. „Auf Basis der Daten für 2014 beeinflusste nach diesen Berechnungen jede Abweichung in unserem Mitarbeiterengagement-Index um einen Prozentpunkt nach oben oder unten unser Betriebsergebnis um circa 35 bis 45 Millionen Euro“, so SAP-CEO Bill McDermott. „Wir sind fest entschlossen, hier im Jahr 2015 einen Wert von 82 Prozent zu erreichen.“

In der Praxis führt das „Integrated Reporting“ zu einem noch engeren Zusammenwirken von CEOs und CFOs, ist PwC-Expertin Nicolette Behncke überzeugt: Während CEOs künftig noch stärker darauf achten, dass auch die inneren Werte in die Strategie und Steuerung des Unternehmens eingebettet werden, kümmert sich der Finanzvorstand um die externe Darstellung dieser Werte und ihre Kommunikation nach außen. „Beide können das Geschäft ihres Hauses sowie dessen Wert für die Gesellschaft jetzt so transparent und verständlich darstellen, wie sie möchten.“

Aristoteles würde lächeln.