Kunde „Moelli“ war sauer, richtig sauer. Auf der Website des Elektronikhändlers Media Markt hatte er den Fernseher seiner Wahl für 444,- Euro gefunden. Umgehend hatte er ihn bestellt und online bezahlt, aber eine Bestätigung des Einkaufs bekam er nicht. Ein Anruf im Markt ergab: „Ja, das Gerät ist vorrätig, Sie können vorbeikommen.“ In der Media-Markt-Filiale erlebte er dann eine faustdicke Überraschung: Der Fernseher kostete dort 699,- Euro. „Moelli“ machte seinem Ärger Luft. Nicht nur im Geschäft, sondern vor allem auf dem Internet-Forum „Ich bin doch blöd!“. Dort schrieb der verprellte Kunde: „Dass man bei MM die Preise vergleichen muss, … sogar zwischen MM online und der Filiale, das geht nicht!“

Das Kauferlebnis von „Moelli“ mit dem Branchenriesen ist längst kein Einzelfall. Nach den Erfahrungen von PwC macht die Mehrzahl der Unternehmen handwerkliche Fehler bei der Preisgestaltung. Sie fahren eine falsche Preisstrategie – wenn sie überhaupt eine haben. Viele lassen zudem die Potenziale des größten Werttreibers ungenutzt und verschenken Umsatz und Gewinn (siehe auch das Interview „Es werden viele Fehler gemacht“). Das ist auch das Ergebnis einer globalen PwC-Pricing-Studie, die der Frage nachgeht, wie Unternehmen ihre Marge schützen und langfristig erfolgreich sein können. Nikolas Beutin, Partner und Pricing-Experte bei PwC Deutschland, fasst ein zentrales Ergebnis der Studie zusammen: „Ganz wichtig ist das Verständnis für die Kunden und die eigenen Produkte und Dienstleistungen. Je mehr ein Unternehmen über den Wert weiß, den ein Produkt für seinen Kunden hat, desto mehr Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen sich ihm bei der Anpassung der Preise – aber auch bei der unmittelbar damit verknüpften Produkt- und Service-Gestaltung.“

Die Mehrheit der Unternehmen verschenkt viel Gewinnpotenzial

Leider, auch das weiß Beutin, ist das oft nicht der Fall: „Es wird von zahlreichen Unternehmen ungeheuer viel verschenkt.“ Laut PwC-Studie gaben lediglich 57 Prozent der befragten Unternehmen an, die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden zu verstehen. Nur 26 Prozent glauben, den optimalen Preis gefunden zu haben.

Damit geben sie sich eine entscheidende Blöße, wie Hans-Christian Riekhof, Professor für internationales Marketing an der Privaten Hochschule Göttingen, festgestellt hat: „Zu selten wird in Unternehmen die strategisch entscheidende Frage gestellt: ‚Wie viel ist der Kunde bereit zu zahlen für mein Produkt?‘“ Der Wissenschaftler hat in der Studie „Pricing-Prozesse in der unternehmerischen Praxis“ 203 Unternehmen dazu befragt. Das Fazit wirft kein gutes Licht auf die Firmenlenker: „70 Prozent der befragten Unternehmen haben keine Pricing-Strategie.“ Und nur vier Prozent der Unternehmen haben zu 100 Prozent preissensitive Produkte im Portfolio. In der Hälfte aller befragten Unternehmen ist der Anteil dieser Produkte sogar geringer als 50 Prozent. „Dabei ließen sich Preiserhöhungen bei nicht preissensitiven Produkten leichter durchsetzen“, sagt Professor Riekhof.

Bei der Media-Saturn-Unternehmensgruppe, der Muttergesellschaft der Media-Märkte, hat man inzwischen erkannt, wie heiß der Preis wirklich ist: „Die Kunden wollen Transparenz und Vertrauen“, sagt Florian Welz, COO der Media-Saturn E-Business Concepts & Service GmbH. Im hart umkämpften Consumer-Electronics-(CE)-Markt beschäftigt sich Welz eindringlich mit der Frage: Wie geht professionelles Pricing? Welz und sein Team verfolgen jetzt ein klares Konzept: „Losgelöst vom klassischen Category-Management und dem Einkauf kümmern wir uns intensiv um die Preise“, sagt Welz. „Für jedes Land entwickeln wir eine Strategie, ein Tool, eine Organisation. Ziel ist ein zentrales Rahmenwerk für die Preise, aber ohne unsere dezentrale Pricing-Kompetenz aufzugeben.“

In Zeiten härtester Preiskämpfe sind die Spielräume für die Preisgestaltung allerdings von Branche zu Branche sehr verschieden. In der klassischen Industrie, im Gesundheitsbereich, aber auch in der High-Tech-Branche sieht PwC-Experte Beutin „Potenziale, die meist leichter zu heben sind“. Im Konsumgüter-Handel sowie in der Automobilindustrie müssten Preisstrategien besonders gut durchdacht und umgesetzt werden.

Besserer Preis dank Zusatzservices

Bei den Automobilkonzernen etwa seien die Verkäufer seit den 1990er-Jahren durch den legendären Ignacio Lopez, Einkaufsvorstand erst bei GM und später bei VW, gut geschult, wie sie Verkäufer zermürben, sagt Christian Schmidt, Geschäftsführer des Instituts für Markentechnik in Genf. Mit diesem Professionalisierungsprozess habe die Vertriebsseite bei den meisten Unternehmen nicht mitgehalten. Oft seien es Techniker und Ingenieure, die auf ausgebuffte Einkaufsprofis treffen. Dem sollten Unternehmen begegnen, indem sie nicht am Vertriebsteam und dessen Training sparen und sich gegen die Einkäufer mit System, Ordnung und Konsequenz aufstellen, empfiehlt Schmidt: „Die Position muss klar sein, sie muss vor allem nach unten abgesichert sein.“ Vor allem aber fordert der Marken-Profi: „In Preisverhandlungen ist es wichtig, die Leistung aufzurüsten. Der Preis muss aus dem Fokus raus, die Leistung muss in den Mittelpunkt rücken.“

Wie das funktioniert, machen einige Player in hart umkämpften Märkten vor, die Commodity mit Dienstleistung kombinieren. So garnieren Zulieferer im Automotive-Sektor ihre Ware mit einer Portion zusätzlicher Leistung – zum Beispiel über Garantien, Risiko-Übernahme oder optimierte Ersatzteil-Verfügbarkeit. Erfolgreiche Unternehmen wie ElringKlinger aus Dettingen an der Ems lassen sich zwar nicht gerne in die Karten schauen. Aber ihre im Branchenvergleich überdurchschnittlichen Margen belegen, dass es durchaus auch in einem schwierigen Umfeld möglich ist, ertragreiche Preise durchzusetzen. Auch Hersteller wie die US-Unternehmen Caterpillar oder John Deere sichern ihre Preise durch die Ergänzung um erweiterte Gewährleistungen, flexible Wartungsverträge und kundenorientierte Online-Services. „Das funktioniert nach dem gleichen Prinzip wie beim Friseur: Wenn ich dort noch einen Cappuccino serviert bekomme, und der schmeckt auch noch, dann zahle ich gerne ein paar Euro mehr“, sagt Beutin.

Ein paar Euro mehr – dazu kann auch eine Strategie wie das „Value Pricing“ beitragen, wie es das mittelständische Unternehmen „Zeitraum“ seit Jahren erfolgreich umsetzt. Die Möbel-Manufaktur aus dem oberbayerischen Wolfratshausen stattet Schlafzimmer in Deutschland aus, aber auch Promi-Logen im Londoner Wembley-Stadion und vornehme Restaurants in Korea. „Bei uns orientiert sich der Preis allein am Wert des Produkts für unsere Kunden“, sagt Inhaberin und Geschäftsführerin Birgit Gämmerler selbstbewusst.

„Dynamische Preise“ verschaffen Flexibilität

Statt eines starren Kalkulationskonzeptes legt das Unternehmen die Preise für die einzelnen Produkte aufgrund von Marktbeobachtungen und Preisvergleichen fest. Bleibt bei Massenartikeln wie Stühlen wenig Spielraum, werden bei individuelleren Beistellmöbeln deutlich höhere Deckungsbeträge erzielt. Im Auslandsgeschäft verschafft sich „Zeitraum“ Preisflexibilität durch eigene Preislisten ohne Mehrwertsteuer. „Wir arbeiten mit einer internationalen Preisliste, die um 19 Prozent höher liegt“, so Birgit Gämmerler. Das erlaubt ihr im Objektgeschäft eine flexiblen Umgang mit Rabatten sowie höhere Renditen.

Eine eingespielte Preisstrategie ist auch das „Dynamic Pricing“, wie es Luftfahrtunternehmen und Mineralölhändler täglich umsetzen. So steuern bei der Lufthansa nicht nur hunderte Piloten die Flieger, sondern auch 60 bestens ausgebildete Mitarbeiter die Preise für deren Passagiere. Die Airline befördert am Tag auf 1560 Flügen im Schnitt 212.000 Fluggäste. Insgesamt hat sie dafür rund drei Millionen verschiedene Preise im System. Für jeden Flug gibt es 12 bis 20 Buchungsklassen. Auf der Basis eines eingespielten IT-Systems passen die Mitarbeiter die Preise tagesaktuell über die Verfügbarkeit der Buchungsklassen an. „Nirgends schlägt das Prinzip Angebot und Nachfrage mehr durch als in der Reisebranche“, erläutert Lufthansa-Sprecher Boris Ogursky. „Deshalb beobachten wir preissensible Märkte minutengenau und justieren nach.“

Ein Weg, der angesichts der Preis-Transparenz durch das Internet auch auf andere Branchen übergreifen dürfte, so der PwC-Experte. Schon jetzt gibt es im Online-Handel Morgen-, Mittag- und Abendtarife. Informationen über den Kunden unterstützen Unternehmen bei der Gestaltung von Preismodellen. Dabei kann etwa die Marke des vom Kunden genutzten Computers über den Endpreis entscheiden. „Aufgrund der höheren Zahlungsbereitschaft von MacBook-Besitzern können diese auch schon mal höhere Preise angezeigt bekommen, wenn der Webshop das Device erkennt“, weiß Beutin.

Eine eher analoge Stellschraube nutzt der Disney-Konzern, gegen den allerdings die EU wegen Verdachts auf Gesetzesbruch ermittelt: Er staffelt seine Übernachtungs-Paketpreise für Disneyland Paris nach Nationalitäten. So zahlt ein Franzose 1346 Euro für das Premium-Paket, der britische Mickymaus-Fan 1870 Euro und der deutsche Disney-Gast muss 2447 Euro ausgeben. „Diese Strategie trägt ihren Namen zu Recht. Es gibt in dem Bereich sehr dynamische Entwicklungen“, beobachtet Professor Riekhof. Wenngleich er auch deren Grenzen sieht: „Dass sich der Benzinpreis ändert, bloß weil der Kunde mit einem Mercedes bei der Tankstelle vorfährt, wird sich wohl nicht durchsetzen lassen.“

Obwohl – eine andere Variante hat sich im umkämpften Drogeriemarkt etabliert: Gender Pricing. Beim Drogisten Rossmann kosten 100 Gramm Rasierschaum für Damen 59 Cent, der Mann zahlt für dieselbe Menge 32 Cent – ein Preisaufschlag von 84 Prozent. Den Einwegrasierer für „ihn“ gibt’s für 16 Cent. „Sie“ zahlt für die Damen-Edition 20 Cent. Für den Preisaufschlag von 25 Prozent ist dann der Stiel pink gefärbt. Der Fantasie der Unternehmen sind offenbar keine Grenzen gesetzt, womöglich aber der Akzeptanz bei den Kunden. In Kalifornien ist Gender Pricing bereits verboten.

Es gibt viel zu lernen im Bereich Pricing

So einfallsreich und dynamisch die einen, so eingefahren und unbeweglich scheinen viele andere Unternehmen. „80 Prozent der Unternehmer machen beim Pricing das, was sie schon immer gemacht haben“, sagt PwC-Experte Beutin. Etwa wenn ein Industrie-Unternehmen mit mehreren tausend Produkten die Preise „Old School“ berechnet: Herstellkosten mal Faktor – zum Beispiel 1,5. „Auch heute machen noch mindestens drei Viertel aller Firmen ein derartiges Kosten-Plus-Pricing. Die Folge sind total krumme Preise in der Liste: 3,63 Euro, 5,14 Euro. Das macht überhaupt keinen Sinn“, sagt Beutin. „Die Möglichkeiten, zu runden, bleiben oft ungenutzt.“ Unverständlich findet Berater Beutin auch manch andere überholte Praxis im Preismanagement: „Zurzeit sind die Zinsen extrem niedrig. Biete ich meinem Kunden trotzdem zwei Prozent Skonto nur dafür an, dass er mich ein paar Tage früher bezahlt, ist das für den die beste Verzinsung, die es gibt.“ Dieses „Geschenk“ sofort aus den AGB zu nehmen, sei eine Affäre von Sekunden, „spart aber dem Unternehmen eine Menge Geld“.

Es gibt also viel zu lernen im Bereich Pricing, selbst bei Marktführern: Bei Media-Saturn soll es verärgerte Kunden wie „Moelli“ nicht mehr geben. Pricing-Chef Florian Welz: „Das, was die Tankstellen mit ihrer Taktik erreicht haben, wollen wir genau nicht. Bei uns soll der Kunde wissen: Hier bekommt er den besten Preis.“ Binnen 18 Monaten sollen nun in allen 1000 Media- und Saturn-Märkten elektronische Preisschilder eingeführt werden. Dabei geht es nicht nur um tagesaktuelles Preis-Management, sondern auch um die Möglichkeit, dem Kunden per „Near Field Communication“ einen Produktvergleich, die technischen Daten oder den Weg zum Online-Shop direkt auf sein Handy zu schicken.