Würde ein Spitzenclub wie der FC Bayern die elf weltbesten Mittelstürmer verpflichten und in dieser Formation antreten, wären die Münchner wohl kaum Aspirant auf den Gewinn der Champions League. Das Erfolgsgeheimnis von Spitzenteams ist es dagegen, auf jeder Position völlig unterschiedliche Charaktere spielen zu lassen, die aber drei Tugenden einen: Streben nach Perfektion, Teamgeist und Siegeswillen. „Nur so ist ein Spitzenteam in der Lage, auf jede Situation zu reagieren und schnell von Abwehr auf Angriff umzuschalten“, sagt Michael Börnicke, einstiger Vorstand der Premiere AG und von Escada, passionierter Bayern-Fan und jetzt CEO der Kiveda-Gruppe, die vor ein paar Monaten den Branchenprimus Küchen Quelle übernommen hat.

Denise Ramos, CEO und Präsident von ITT, geht noch weiter: „Wir brauchen Menschen in unserer Firma, die unterschiedliche Ideen, Erfahrungen und Meinungen haben, weil wir die Probleme unserer Kunden lösen müssen. Die einzige Möglichkeit, diese Aufgaben erstklassig zu absolvieren, ist, unterschiedliche Menschen zusammenzubringen und ihr gesamtes Know-how kollektiv zu nutzen. Vielfalt und Bündelung machen uns so noch wett­bewerbsfähiger.“

Wie lässt sich der Wert der angehenden Spitzenkräfte bemessen?

Eine solche Personalstrategie, die Vielfalt, Talent und Erfahrung optimal kombiniert, sollten sich Unternehmen im digitalen Zeitalter grundsätzlich zu eigen machen, um den Herausforderungen einer immer schneller werdenden Welt gewachsen zu sein, findet Till Lohmann, Partner und Experte für Personalmanagement bei PwC Deutschland. Das ist zahlreichen Firmenlenkern auch bereits bewusst, so eine Erkenntnis des 18. Annual Global CEO Survey von PwC. Demnach sorgen sich immerhin 73 Prozent der 1322 befragten Unternehmenschefs aus 77 Ländern, dass ihrer Firma das (überlebens-)notwendige Know-how abhandenkommen könnte. Gleichzeitig wächst der Bedarf an Talenten rasant. 50 Prozent der CEOs sagen laut aktueller Jahresumfrage von PwC, dass sie ihre Mitarbeiterzahl in den nächsten 12 Monaten erhöhen wollen. Um diesen Bedarf zu decken, lassen 71 Prozent der Vorstandsvorsitzenden ihre Personalabteilungen nicht nur in anderen Branchen und Altersbereichen, sondern auch im Ausland nach potenziellen Mitarbeitern fahnden. Schon jetzt steht fest: Bis 2020 werden 20 Prozent der frisch gebackenen Universitätsabsolventen, die als junge Talente in den Beruf starten, aus heutigen Entwicklungsländern kommen, schätzt die OECD.

Doch abgesehen von der schwierigen Suche nach dem geeigneten Personal wird von den schnell wachsenden Start-ups der USA über multinationale Konzerne bis zu Mittelständlern in der Provinz bereits eine mindestens so wichtige Frage heiß diskutiert: Wie lässt sich der Wert der angehenden Spitzenkräfte bemessen und auch angemessen bezahlen? Was gehört bei den Besten der Besten in die Lohntüte? All zu viel Erfahrung haben die meisten Unternehmen mit solchen Fragen noch nicht. Denn der Wert eines typischen Unternehmens des 20. Jahrhunderts war die Summe des physischen Kapitals wie Maschinen und Firmengebäude, erklärt Alex Edmans, Professor für Finanzen an der London Business School: „Im Gegensatz dazu definiert sich heutzutage der Hauptwert der meisten modernen Unternehmen über die Mitarbeiter, und zwar nicht nur aus denen in der obersten Führungsetage, sondern aus dem gesamten Unternehmen.“ Die Mitarbeiter sind damit zur Hauptquelle der Wertschöpfung aufgestiegen.

„Ein hochtalentierter Ingenieur kann bei einer kleinen Firma den Unterschied machen zwischen Scheitern und Milliarden-Umsatz“, sagt Michael Carter, CEO des Start-up-Unternehmens Weeby.com im Silicon Valley. Obwohl erst 30 Jahre alt, ist Carter eine veritable Größe in der Heimat von Google, Facebook und Co. 2008 hat er das Web-Socket-Protokoll für HTML5 entwickelt, die letzte große Innovation der Web-Weltsprache, die mittlerweile in mehr als zwei Milliarden Geräten verwendet wird. Er berät mehr als 100 Start-ups, hat drei Unternehmen selbst gegründet und wirbelt gerade das Gehaltsgefüge im Valley durcheinander.

Bei den großen Internetfirmen verdienen Führungskräfte exorbitant

2011, beim Start von Weeby, bot Carter talentierten Ingenieuren und Managern noch wie üblich ein Jahresgehalt von 60.000 bis 70.000 Dollar plus Anteile am Unternehmen an. Carter: „Es wurde aber schnell klar, dass wir etwas falsch machen. Selbst wenn wir geeignete Kandidaten fanden, die eigentlich für uns arbeiten wollten, sagten sie uns ab, weil sie damit im Silicon Valley nicht leben konnten.“

Laut der US-Stellenbörse Glassdoor beträgt das Durchschnittsgehalt für einen Ingenieur im Silicon Valley 111.000 Dollar im Jahr. Hinzu kommen Aktienoptionen, um die Fachkräfte langfristig zu halten. Zu wenig, sagt Carter. „Damit treiben wir talentierte Kräfte direkt in die Arme von Facebook und Google, die besser zahlen.“ In der Tat: Bei den großen Internetfirmen verdienen vor allem Führungskräfte und Top-Ingenieure exorbitant. So erhält ein Direktor bei Google laut Glassdoor bereits ein Jahresgrundgehalt von 260.000 Dollar plus 80.000 Dollar als Bonus und 220.000 Dollar in Aktienoptionen. Hinzu kommen Krankenversicherung für die ganze Familie, Rentenplan und freies Essen in den Betriebskantinen. An diese Fleischtöpfe will der talentierte Nachwuchs auch so schnell wie möglich.

Je weiter es die Karriereleiter hinaufgeht, desto steiler steigt die Gehaltskurve an. So kassieren Vorstände von großen Internetfirmen (mitunter hohe) zweistellige Millionenbeträge pro Jahr. Carters Ansatz ist deshalb radikal: „Talentierte Ingenieure sollten so bezahlt werden, als ob sie das Fundament eines Zweistelligen-Milliarden-Unternehmens sind.“ Sein aktuelles Angebot ist dementsprechend üppig: Neue Mitarbeiter erhalten ein Jahresgehalt von mindestens 100.000 Dollar, müssen sich aber einem harten Einstellungstest und monatlichen Zielgesprächen stellen. Wenn sie performen, klettert das Jahresgehalt um 10.000 Dollar – Monat für Monat. Wenn nicht, müssen sie die Firma wieder verlassen. Innerhalb von vier Jahren kann so das Jahresgehalt auf bis zu eine Million Dollar steigen, plus Aktienoptionen, versteht sich.

Carter will so ein 40-köpfiges Super-Team schaffen. Neben dem exorbitanten Gehalt baut er vor allem auf einen weiteren Wert: das gute Gefühl der Mitarbeiter, zu einem der besten – oder besser: bestbezahlten – Teams der Welt zu gehören. Nicht zu Unrecht: Unternehmen, die zufriedene Mitarbeiter haben, steigern ihre Wettbewerbsfähigkeit, belegt Professor Alex Edmans in der weltweiten Studie „Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsmarktflexibilität und Aktiengewinn“.

Jobzufriedenheit wird entscheidend

Trotzdem: Es gibt durchaus vernehmliche Kritik an Carters diskretem Charme der üppig gefüllten Lohntüte. „Überhöhte Gehälter zu bezahlen, ist kontraproduktiv. Es ist ein negatives Statement über das eigene Produkt, über die eigene Firma und gegenüber Investoren“, kontert Steve Newcomb, ebenfalls mehrfacher Unternehmensgründer und derzeit CEO der Silicon-Valley-Firma Famo.us. „Eine Horror-Idee“, findet auch Sam Altman, der Präsident von „Y Combinator“, einem der wichtigsten Inkubatoren im Valley. Er ist überzeugt, dass die ersten 20 bis 50 Mitarbeiter eines Start-ups besessen von der Idee sein müssten, gemeinsam etwas Großes zu schaffen. Mit überhöhten Gehältern würde man nur die Falschen anlocken. Ein Start-up-Team sollte aber nicht, so Altman, „nur aus Söldnern, sondern auch Missionaren bestehen“.

Unstrittig ist indes, dass allein über die Höhe des Gehaltes sich kaum Mitarbeiterzufriedenheit, und damit Leistung, erreichen lässt: Dies haben Frederick Herzberg mit der Zwei-Faktoren-Theorie sowie Abraham Maslow mit der nach ihm benannten Maslowschen Bedürfnishierarchie bereits in den 1950er- und 1960er-Jahren belegt. Demnach spielt die Höhe des Gehaltes nur bis zu dem Punkt die entscheidende Rolle, bis der Mitarbeiter seinen angestrebten Lebensstil finanzieren kann. Darüber hinaus wird die Zufriedenheit mit dem Job zum entscheidenden Faktor.

Alle großen Firmen auf der Welt arbeiten deshalb daran, ihre Mitarbeiter mit verschiedenen Maßnahmen bei Laune zu halten. Zum Beispiel mit flexiblen Arbeitszeitmodellen, Aktienoptionen, geldwerten Vorteilen wie Dienstwagen, Weiterbildungs-, Sport- und Freizeitangeboten sowie Gratis-Firmenessen oder Incentive-Reisen. Auch Mittelständler haben erkannt, dass es bisweilen die kleinen, pfiffigen Anreize sind, mit denen wertvolle Mitarbeiter belohnt werden können. So spendiert der Kölner IT-Dienstleister Sepago jeden Monat einem bewährten Mitarbeiter 100 Euro, die er gemeinsam mit Kollegen in der Freizeit ausgeben soll, etwa für einen Ausflug. „Das stärkt den Zusammenhalt“, begründet Geschäftsführer Carsten Brüggerhoff das Motivationsprojekt namens „Minibudget“. OKE, Zulieferer von Kunststoffkomponenten für die Auto- und Elektroindustrie in Hörstel, unterstützt Mitarbeiter, die plötzlich Angehörige pflegen müssen, und dies nicht nur mit flexiblen Arbeitszeitmodellen. Das Unternehmen aus der Provinz im Tecklenburger Land hat extra eine Mitarbeiterin zur Pflegelotsin ausbilden lassen, die den betroffenen Kollegen beisteht und zum Beispiel Pflegedienste und Heime vermittelt. „Es zeigt sich immer mehr, dass die Qualität der Arbeitsplatzkultur kein bloßer Feel-good-Faktor, sondern erfolgskritisch für jedes Unternehmen ist“, unterstreicht Frank Hauser, Geschäftsführer des Instituts Great Place to Work, das jedes Jahr die besten Arbeitgeber weltweit auszeichnet.

Incentives außerhalb der Lohntüte werden wichtiger

Doch solche Angebote kosten Geld. Erste Aufgabe des Managements sei es dagegen, Gewinne zu maximieren und Kosten zu minimieren, mahnte schon Frederick Winslow Taylor in seinem Standardwerk „Die Grundsätze der Wissenschaftlichen Betriebsführung“. Der Begründer der Arbeitswissenschaft hielt deshalb Zufriedenheit als Indikator dafür, dass Mitarbeiter überbezahlt oder unterbeschäftigt seien, was beides den Firmengewinn schmälere. Allerdings formulierte Taylor seine Sichtweise 1911, also zu einer Zeit, als die Maschinen den Wert eines Unternehmens ausmachten und nicht die Menschen.

Selbst Professor Edmans räumt ein, dass sein Postulat der Mitarbeiter- zufriedenheit als Wachstumstreiber nicht uneingeschränkt gilt. In Ländern, die einen starken, gesetzlich verankerten Mitarbeiterschutz haben, ist die Wirkung begrenzt. Der Grund: Hier garantiert der Staat für Mindeststandards wie zum Beispiel bei Kündigungsschutz, Mitsprache, Arbeitszeit und Urlaub. Dies führt de facto dazu, dass zum Beispiel in Deutschland mit seiner sozialen Marktwirtschaft die Diskrepanz zwischen einer arbeitnehmerfreundlichen und einer arbeitnehmerfeindlichen Firma bei Weitem nicht so groß ist wie zum Beispiel in den USA, dem Mutterland von „Hire and Fire“.

Eine wachsende Bedeutung kommt dagegen Incentives außerhalb der Lohntüte zu, die sich nicht direkt in Heller und Pfennig messen lassen. „Bei Premiere haben wir ,Lunch mit dem Chef‘ eingeführt. Einmal im Monat ging ein Vorstand mit ein paar Mitarbeitern zum Mittagessen. Der Erfolg war gigantisch, weil wir mit Mitarbeitern, zu denen wir sonst nie Kontakt hatten, ins Gespräch kamen und die Kollegen die Wertschätzung der Chefetage gespürt haben“, erinnert sich der ehemalige Premiere-Chef Michael Börnicke. Bei der IT-Beratung NetApp greift Vice Chairman Tom Mendoza sogar jede Woche zum Telefonhörer, um mit bis zu zwei Dutzend seiner 680 Mitarbeiter persönlich zu sprechen, sie zu motivieren und um ihre Leistung wertzuschätzen.

Andere Unternehmen veranstalten Thementage, um Tugenden wie Toleranz und Respekt firmenintern mehr Gewicht zu verleihen. Oder sie institutionalisieren jährliche Mitarbeiter-Chef-Gespräche. Dabei geben nicht nur die Chefs ihren Mitarbeitern Feedback, sondern sie erhalten auch umgekehrt eine Einschätzung ihrer Führungsqualitäten. Gerade die jungen Mitarbeiter aus der Generation Y hätten andere Bedürfnisse als die Generationen davor, warnt Till Lohmann: „Sie wollen in gleichberechtigten Teams arbeiten, nicht in einer hierarchischen Struktur.“ Lohmann rät deshalb Unternehmen, verstärkt auch nichtfinanzielle Anreize zu setzen. Neben einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie gehören dazu „vor allem gute Karriereperspektiven und Fortbildungsprogramme sowie offenes Feedback statt einsamer Chef-Entscheidungen.“

Die wenigsten Unternehmen würden in der Zukunft darum herumkommen, auch ihre Arbeitsbedingungen den Wünschen der Beschäftigten anzupassen, völlig unabhängig von Höhe und Art der jeweiligen Entlohnung, ist Jutta Rump überzeugt, Professorin für Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen. Die Direktorin am Ludwigshafener Institut für Beschäftigung warnt davor, das Thema Mitarbeiterzufriedenheit auf die lange Bank zu schieben, sonst seien möglicherweise jegliche Zugeständnisse bei der Entlohnung für die Katz: „Ältere Mitarbeiter warten bis zu drei Jahre, bevor sie kündigen – die Jungen nur noch ein halbes Jahr.“