Schritt für Schritt

Wieso Quote? Mit Selbstvertrauen, Netzwerk und Mentoring gelingt Frauen der Aufstieg auch aus eigener Kraft. Die Karrierebausteine müssen dabei zum eigenen Leben passen. Von Ina Lockhart

Nach fünf Karrierestationen in der Kosmetikindustrie wagte die Douglas-Marketingchefin Daniela Mündler im vergangenen Jahr den Wechsel an die Spitze von Lottowelt.de – einem 15 Mitarbeiter starken Start-up im Online-Glücksspiel. Dort soll aber längst nicht Endstation sein für die 41-Jährige: „Auf jeden Fall ist die Spitzenposition in einem größeren Unternehmen ein erstrebenswertes Ziel für mich.“ Die dreifache Mutter weiß aber auch: Die jeweilige Karrierestufe muss zur eigenen Lebenssituation passen. „Jede Frau muss sich aus ihren Lebensbausteinen ihren Weg nach oben zusammenbauen“, lautet ihre Erfahrung.

Statt auf die Frauenquote setzt sie darauf, dass immer mehr einzelne Managerinnen mit ihren Biografien anderen Frauen Orientierung geben: „Deren unterschiedliche Lebenswege helfen anderen Frauen mit Ideen, dass sie es selbst schaffen können. Denn es gibt kein Patentrezept auf dem Weg nach oben.“ Nicht nur bei Mündler, auch bei anderen beruflich ambitionierten Frauen löst die kürzlich vom Bundestag verabschiedete Quotenregelung ambivalente Reaktionen aus: „Wir müssen dahin kommen, dass wir Top-Leitungsgremien haben, die von Männern und Frauen durchzogen sind. Dann erst werden die Frauen nicht mehr anders adressiert“, sagt Antje Neubauer, stellvertretende Kommunikations-Chefin der Deutschen Bahn und Vorstand bei Generation CEO, einem Businessnetzwerk für Frauen im Topmanagement.

Mut machen sollen nach dessen Intention statt der Quote unterschiedliche Rollenmodelle von Führungsfrauen, die bereit sind, offen über ihren Karriereweg zu sprechen. Ein solches Vorbild bietet auch Jumana Al-Sibai, die im Januar 2015 beim Weltkonzern Bosch in den Bereichsvorstand des Geschäftssegments Chassis Systems Control aufgestiegen ist und kurz vor dem finalen Sprung an die Spitze steht. Sie arbeitet bereits zwei Hierarchiestufen unter der zentralen Geschäftsführung.

Führungsfrauen wie Al-Sibai, Mündler und Neubauer bündeln ihre Kräfte, um solche Rollenmodelle in die Welt zu tragen: Sie sind drei der 159 Mitglieder bei Generation CEO. „Erst als ich 2008 in das Netzwerk aufgenommen wurde, habe ich mich bewusster mit den Themen Mentoren und Frauen in Führungspositionen auseinandergesetzt und gelernt, mein eigenes Netzwerk einzusetzen“, sagt Mündler rückblickend. „Vorher war ich puritanischer unterwegs, hatte die Überzeugung, dass ich mir alles selbst erarbeiten muss.“

Auch Jumana Al-Sibai profitiert vom Erfahrungsaustausch im Kreis von Generation CEO. Seit die 42-jährige Wirtschaftsingenieurin 2003 zum Weltkonzern Bosch kam, ging es für sie in fünf Karrierestufen aufwärts. Zielstrebig bleiben, einen hohen Wirkungsgrad in der aktuellen Position erreichen und dann erst den Blick wieder nach vorn richten – das könnte eine Blaupause auch für andere Aufsteigerinnen sein. „Ich mache das immer Schritt für Schritt“, erzählt Al-Sibai. „Mein nächstes Karriereziel nehme ich erst dann ins Visier, wenn ich meine neue Position gut ausfülle, wenn ich das Gefühl habe, alles so im Griff zu haben, dass ich meinem eigenen Anspruch gerecht werde.“

Ein Selbstläufer ist das trotzdem nicht. Auf ihrem Weg musste Jumana Al-Sibai manche Klippe umschiffen. Etwa als sie von einer Unternehmensberatung zu Bosch wechselte: „In der neuen Unternehmenskultur und -struktur musste ich mich erst zurechtfinden.“ Oder als sie einmal einen neuen Chef bekam, der persönlich genau das Gegenteil seines Vorgängers war. „Ich habe eineinhalb Jahre um meine Position gekämpft, meine Unzufriedenheit und Zweifel jeden Abend mit nach Hause genommen. Bis dann eine Situation zwischen uns eskalierte und wir Klartext gesprochen haben. Danach haben wir prima zusammengearbeitet.“

Erfahrungen wie diese versucht sie an die fünf weiblichen Mentees weiterzugeben, die sie derzeit auf ihrem Karrierepfad unterstützt. „Die größte Hürde, die Frauen auf dem Weg nach oben vor sich sehen, ist der unzureichende Glaube an sich selbst, an die eigenen Fähigkeiten“, sagt die Mentorin Al-Sibai. „Sie stellen Fragen wie ,Kann ich mich auf diese Stelle bewerben, schaffe ich das überhaupt?‘ Frauen neigen dazu, ihre eigenen Fähigkeiten unterzubewerten.“ Ihre Mentees bereitet sie auf ganz konkrete Herausforderungen im beruflichen Alltag vor, zum Beispiel eine Abteilungsbesprechung: Verstelle ich mich in der Situation, wie positioniere ich mich in einer von Männern dominierten Gruppe? „Oft sprechen die Männer lauter als die Frauen, neigen dazu, Frauen ins Wort zu fallen“, so die Erfahrung der Bosch-Managerin. „Werde ich als Frau dann auch laut, was mir von den Herren oft als Zickigkeit ausgelegt wird, oder spreche ich einfach leise und überlegt weiter, bis mir wieder alle zuhören? Das ist die Strategie, zu der ich meinen Mentees rate.“

Von ihren ehemaligen Chefs hat Al-Sibai mitgenommen, wie bedeutend Delegieren ist. Nicht nur, um sich selbst den Rücken frei zu halten, sondern auch als Zeichen, dass man seinem Team vertraut und jeder Mitarbeiter wichtig ist. Ein Punkt, an dem etliche Frauen scheitern, weiß Personalberaterin Angela Hornberg: „Um es überhaupt und nachhaltig an die Spitze zu schaffen, ist eine verlässliche Seilschaft wichtig. Und nicht nur eine Seilschaft in den oberen Führungsetagen. Essenziell sind auch die ‚Sherpas‘. Die Beziehung zu ‚ihrer‘ Mannschaft muss eine Managerin genauso pflegen, sonst verhungert sie auf dem Weg nach oben.“ Auch die Umstellung in der Arbeitsweise kann ein Stolperstein sein. „Wenn Frauen der Spitze näher kommen, verstehen sie oft nicht, dass sie mit jedem weiteren Schritt anders oder auch weniger arbeiten müssen“, sagt Hornberg. „Je höher sie klettern, desto mehr müssen sie selbst definieren, welche Aufgaben sie persönlich übernehmen wollen und welche sie delegieren. Es wird zunehmend wichtiger, einen Teil der Zeit darauf zu verwenden, sich im Unternehmen zu positionieren. Beide Ziele mit voller Kraft zu verfolgen, funktioniert nicht und wäre falsch. Nicht zuletzt weil man sich dann komplett verausgabt.“

Unternehmen wie Bosch – mit einem Frauenanteil von 12,4 Prozent weltweit – begleiten ihren Management-Nachwuchs mit Förderprogrammen und stellen Führungskräften wie Al-Sibai einen Mentor oder Coach zur Seite. Einen Coach hat auch Lottowelt-Chefin Mündler in ihrer aktuellen Karrierephase in Anspruch genommen, „um herauszufinden, wo ich noch hin möchte, was die Facetten meiner Persönlichkeit sind, wo meine Stärken und Schwächen liegen und wie ich diese vielleicht besser oder anders nutzen kann“. Ein Prozess der Entpuppung, wie sie es beschreibt. Der führte sie schließlich zu der Entscheidung, von ihrer Position als Marketing-Chefin bei Douglas zu Lottowelt zu wechseln.

Zusammen mit ihren Partnern jonglieren Managerinnen wie Al-Sibai und Mündler jeden Tag die drei Bälle Karriere, Familie und Partnerschaft. „Ein wichtiger Faktor für eine erfüllende Kombination aus Karriere und Familie ist der richtige Partner“, sagt Mündler. „,Augen auf bei der Partnerwahl‘ ist ein wichtiger Ratschlag, den ich jungen, beruflich ambitionierten Frauen gebe.“ Mündlers Ehemann ist selbstständig, Al-Sibais Ehepartner ist ebenfalls Führungskraft bei Bosch. Auch bei der Wahl des Arbeitgebers sollten Frauen auf die Familienfreundlichkeit achten. Als Mündler ihr erstes Kind bekam, arbeitete sie in einer französischen Firma – in einem Umfeld, in dem die Vereinbarkeit von Familie und Beruf besser gelebt wird als in Deutschland. „Mein Chef, ein Franzose, war über die Neuigkeit meiner Schwangerschaft zwar nicht hocherfreut, doch hat er nie infrage gestellt, dass ich meinen Job weitermache“, blickt die Managerin zurück. „Er hat meine schwangerschaftsbedingte Abwesenheit nicht diskutiert, sondern lediglich organisiert.“ Auch so ein Baustein, damit es Frauen Schritt für Schritt gelingt, in Führungspositionen zu kommen.

Ina Lockhart ist seit 1995 Journalistin, darunter als Ressortleiterin Finanzen bei der FTD. Sie schreibt unter anderem für heute.de, FAZ.net und „Capital“.