Aus Deutsch wird German

Wer auf den Weltmärkten reüssieren will,
muss auch seine Beschäftigungsverhältnisse
internationalisieren. Neue Zahlen belegen: Erst die
Vielfalt im Management sichert den nachhaltigen
Unternehmenserfolg. Von Stefan Schmortte

Das hatte es seit Unternehmens­gründung im Jahr 1870 noch nicht gegeben: Ausgerechnet ein Ausländer übernimmt im Mai 2002 den Chefsessel der Deutschen Bank. Josef Ackermann, Oberst der Schweizer Armee, steigt auf zur Nummer eins in der Branche. Als dann auch noch Gerüchte die Runde machen, er wolle die Machtzentrale der Bank möglichst schnell nach London verlagern, ist auch intern die Aufregung groß. „Globalisten gegen Heimat-verbundene“, kommentiert das "Manager-Magazin". Und heute? Die strategischen Entscheidungen der Deutschen Bank fallen noch immer in Frankfurt. Und an der Spitze sitzt mittlerweile ein Mann indischer Herkunft mit britischem Pass. Nur, dass sich heute keiner mehr darüber aufregt. Im Gegenteil. Als Anshu Jain im Juni 2012 vor dem CDU-Wirtschaftsrat seine ersten, noch etwas holprigen deutschen Sätze spricht, erntet er dafür sogar großen Applaus. „Sehr geehrte Damen und Herren“, sagt er auf, „seit fast zwanzig Jahren ist die Deutsche Bank mein Leben und mein Zuhause. Wie Sie aber merken, arbeite ich noch an der deutschen Sprache und muss diese Zeilen ablesen. Also erlauben Sie mir bitte, jetzt ins Englische zu wechseln.“

No problem, denn man versteht sich schließlich auch so. In Zeiten, in denen Wirtschaftsbosse gerne von Asset Values, Change Management, CapEX oder Guidance dozieren, ist die Konzernsprache ohnehin mehr englisch als deutsch gefärbt. Was auf Deutschlands Chefetagen noch vor wenigen Jahren eher die Ausnahme war, ist heute gelebte Normalität. Rice Powell, der amtierende CEO von Fresenius Medical Care, kommt aus den USA, sein Vorstandskollege bei SAP, Bill McDermott, ebenfalls. Bei Linde führt der Inder Sanjiv Lamba die Geschäfte in Südostasien, und bei Adidas wacht der Neuseeländer Robin J. Stalker über die Finanzen.

Nur noch ein Bruchteil der DAX-Konzerne wird von einem rein deutschen Management regiert. „Der Trend zum international ausgebildeten und weltweit agierenden Topmanagement hat sich in den vergangenen Jahren ganz klar verstärkt“, sagt Klaus-Peter Gushurst, Seniorpartner und Sprecher der Geschäftsführung von Strategy&, ehemals Booz & Company – und seit April Teil des weltweiten Beratungsnetzwerks von PwC. „Bereits 38 Prozent der neuen CEOs in Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum wurden 2013 aus Ländern jenseits des Unternehmenssitzes rekrutiert. Damit liegt der Anteil ausländischer CEOs bei uns nun fast doppelt so hoch wie im internationalen Schnitt.“

Insgesamt 2.500 der weltweit größten Publikumsgesellschaften hat Strategy& im Rahmen seiner Chief Executive Study 2013 untersucht. Mit durchaus überraschenden Resultaten. Gushurst: „Wir haben festgestellt, dass Konzernlenker, die von außen kommen, den Unternehmenserfolg steigern. Die Aktienrendite der von ihnen gemanagten Unternehmen lag 2013 im Schnitt immerhin um 0,2 Prozent über dem Wert, den ihre rein unternehmensintern aufgebauten Kollegen schafften.“

Das wirkt auf den ersten Blick zwar nicht sehr viel, aber ein Zufall ist das Ergebnis wohl kaum. Kathrin Menges, im Vorstand von Henkel für den Unternehmensbereich Personal und Infrastruktur-Services verantwortlich, ist jedenfalls davon überzeugt, „dass unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen von Mitarbeitern verschiedener Nationalitäten, Geschlechter und Generationen maßgeblich zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen“. Und sie hat dafür auch gleich eine griffige Erklärung parat. Eine neue ökologische Zahnpasta in grün-weißer Farbgebung, sagt sie, komme in Deutschland vielleicht gut an, weil Grün hierzulande nun mal mit Umweltverträglichkeit assoziiert wird. Nicht aber in anderen Regionen der Welt, wo Grün eher an etwas Giftiges denken ließe und nur schwer verkäuflich wäre.

Nur ein kleines Beispiel, aber es verdeutlicht, wie wichtig es ist, die lokal und kulturell verschiedenen Gegebenheiten der Konsumenten zu verstehen. Menges: „Es funktioniert eben nicht, wenn ein Team, bestehend aus rein deutschen, männlichen Beschäftigten, in China ein neues Haarpflegeprodukt für die weibliche Kundschaft auf den Markt bringen will.“ Mit anderen Worten: Für Unternehmen, die sich auf den Weltmärkten behaupten wollen, werden international besetzte Führungscrews immer unverzichtbarer.

Doch ein Selbstläufer ist Multikulti in der Chefetage deshalb noch lange nicht. Nur, wenn es im Rahmen des Personalwesens gelingt, die soziale Vielfalt konstruktiv zu nutzen – neudeutsch „Diversity Management“ genannt –, stellt sich für das Unternehmen am Ende auch der gewünschte Erfolg ein. „Man darf die individuelle Verschiedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen eben nicht nur tolerieren“, sagt Gushurst, „sondern muss sie im Sinne einer positiven Wertschätzung auch sehr bewusst hervorheben und strategisch fördern.“

Das beginnt schon beim Recruiting neuer Kräfte, nicht nur für die Chefetage, sondern auch für Positionen ein paar Etagen darunter. In den großen Konzernen ebenso wie in den vielen kleinen und mittleren Unternehmen im Land. „Dass bei gleicher Qualifikation ein Bewerber mit deutschem Namen einem mit türkischem vorgezogen wird, ist schwer nachvollziehbar, in vielen Unternehmen aber leider alltäglich“, sagt Natalie Mankuleyio, Personalmanagerin beim Münchner Internethändler mydays. Um diese zum Teil unbewussten Vorurteile schon im Ansatz möglichst auszuschließen, setzt Mankuleyio verstärkt auf anonymisierte Bewerbungsverfahren, bei denen im ersten Schritt auf Angaben zu Nationalität, Geschlecht, Geburtsdatum oder Familienstand verzichtet wird und stattdessen nur die fachliche Qualifikation zählt. Kerngedanke dabei ist, dass ein Unternehmen auf diese Art nicht nur neue Mitarbeiter findet, die sich homogen in bestehende Teams einfügen, sondern sie durch ihre Andersartigkeit ergänzen. Es geht um die Diversity of Thought – die Vielfalt im Denken.

Hört sich plausibel an, ist praktisch aber gar nicht so leicht umzusetzen. So legen Studien der amerikanischen Denkfabrik Center for Talent Innovation nahe, dass heterogene Teams im Prinzip zwar produktiver arbeiten als homogen besetzte Projektgruppen. Aber eben nur dann, wenn sie auch gut geführt sind. Ist das nicht der Fall, führen tief sitzende Vorurteile untereinander oft zu eher unterdurchschnittlichen Ergebnissen.

Die Wirtschaftsliteratur kennt dazu reichlich Beispiele. Da berichtet etwa ein in den Niederlanden tätiger deutscher Manager: „Bei Entscheidungen saßen die Sekretärinnen mit am Tisch und besprachen das neue Projekt. Da fasst du dich als Deutscher erst mal an den Kopf.“ Der schwerste Fehler überhaupt, fasst er seine Erfahrungen im Nachbarland zusammen: „Man darf nie sagen, jetzt machen wir es deutscher. Dann gehen die Niederländer kollektiv in den Widerstand. Sie können alles Mögliche einführen, aber Sie dürfen es nicht deutsch nennen.“

Umgekehrt sitzen die Vorurteile natürlich genauso tief, und zwar um so tiefer, je weiter die Kulturen und Werte der jeweiligen Mitarbeiter voneinander entfernt liegen. „Auf dem Weg zur multikulturellen Unternehmenskultur sind Herausforderungen zu meistern, die zum Teil mit einem extrem hohen Konfliktpotenzial einhergehen“, sagt Martina Stangel-Meseke, Dekanin für Wirtschaftspsychologie an der Business and Information Technology School in Iserlohn.

Den Unternehmen bleibt freilich gar nichts anderes übrig, als diese Herausforderungen zu wuppen. Denn ob sie wollen oder nicht: Die Diversität ist ihre Zukunft. Erstens, weil der demografische Wandel den Zuzug ausländischer Fach- und Führungskräfte immer dringender erforderlich macht; zweitens, weil die Wissensökonomie als Wachstumstreiber die besten Köpfe braucht, und drittens, weil eine Exportnation wie Deutschland die Besonderheiten der internationalen Märkte sehr genau im Blick behalten muss. Strategy&-Chef Klaus-Peter Gushurst: „In Indien werden heute viermal so viele Ingenieure ausgebildet wie bei uns. Zukunftsfähig sind wir nur, wenn wir die Chancen der Diversität erkennen und für uns nutzen.“

Das wissen auch Die Verantwortlichen auf den Vorstandsetagen – und zwar sehr genau. Bereits im Jahr 2006 haben sie auf Betreiben von Daimler, BP, Deutscher Bank und Deutscher Telekom eine Initiative unter dem Namen „Charta der Vielfalt“ ins Leben gerufen. Erklärtes Ziel der Aktionsgruppe, die mittlerweile von fast 2.000 Unternehmen unterstützt wird, ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Die Unterzeichner der Charta wollen „die Vielfalt der Gesellschaft innerhalb und außerhalb der Organisation anerkennen, die darin liegenden Potenziale wertschätzen und für das Unternehmen oder die Institution gewinnbringend einsetzen“.

Mit Lippenbekenntnissen allein und einem Vorzeige-Ausländer an der Unternehmensspitze ist es allerdings noch lange nicht getan. Die Deutsche Bank schult ihre Führungskräfte deshalb kontinuierlich in Fragen des Diversity-Managements und lässt auch alle anderen Mitarbeiter im Rahmen eines speziell entworfenen E-Learning-Programms seit September 2013 daran teilhaben. Das Ziel ist in beiden Fällen das gleiche. Das Training soll vermitteln, „wie wichtig es ist, die eigenen unbewussten Denkmuster zu erkennen und adäquat mit ihnen umzugehen“, erklärt Kerstin Pramberger, Head of Diversity & Inclusion Germany. Noch steht das Thema Diversität eher in den Großunternehmen im Fokus. Aber auch Mittelständler wie etwa der Plettenberger Automobilzulieferer Seissenschmidt haben inzwischen erkannt, wie wertvoll gemischte Teams für den Unternehmenserfolg sind.

„Wir fragen unsere Beschäftigten zum Beispiel, welche besonderen Fähigkeiten sie außerhalb ihrer beruflichen Tätigkeit haben, und tragen diese Potenziale in eine Datenbank ein“, schildert Thomas Winkler, der für das Unternehmen seit 2012 das Diversity-Management aufgebaut hat. In dieser Datenbank kann nun jeder Mitarbeiter recherchieren, der für sein Projekt einen bestimmten Ansprechpartner sucht. Winkler: „So sind wir kreativer und lösen Probleme schneller.“

Rein statistisch betrachtet, ist Deutschland bei der Rekrutierung inter­nationaler Manager übrigens auf keinem schlechten Weg. Schon knapp 30 Prozent der 184 Vorstandsposten in den DAX-30-Unternehmen sind aktuell von Ausländern besetzt, die meisten (8,7 Prozent) von Amerikanern. Nur umgekehrt sieht es derzeit noch etwas mau aus. Nachdem Léo Apotheker sich nur knapp ein Jahr an der Spitze des US-Technologie­unternehmens HP halten konnte, dreht derzeit eigentlich nur noch ein deutscher Manager in Amerika ein richtig großes Rad: Alcoa-Chef Klaus Kleinfeld – der Mann, der bei Siemens 2007 als CEO ausgeschieden war.